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随着国企改革不断深化，干部管理工作也不断朝着科学化、制度化、规范化、专业化发展，干部队伍作风、干部纪律建设不断加强，干部队伍整体战斗力得到了明显提升。
但是，依然存在一些问题，如国企干部基数较大，但却时常出现关键岗位空缺，且提拔上来的干部不胜任情况；干部思想滑坡、工作麻痹、缺乏持续奋斗的动力等。这些问题会直接影响到国企改革的深入开展以及提质增效。
因此，国有企业要将干部人才队伍的建设作为组织战略性任务，在不断提高干部素质的同时，做好后备干部队伍的储备和管理工作，以保持干部队伍的活力和战斗力。
一、国企干部人才梯队现状问题与挑战
一是干部选拔标准不明。
对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。
二是干部教育培训重视程度不够。
学习成果与工作实践结合不紧密，缺乏运用理论知识解决问题的能力。
三是干部培养机制缺乏有效落地保障。
干部队伍晋升机制不畅通，存在“资历优势”情况，造成人才供需不平衡，出现干部梯队断层现象；缺乏有效的激励约束机制，绩效考核结果运用不到位，考核与薪酬发放、职级晋升等挂钩力度不强，直接影响对干部梯队建设成果的评价。
二、国企干部梯队管理建设思路
1、组织规划
干部梯队建设是一项长期工程，需要立足当前,着眼长远,并且需要组织化、专业化地统筹与规划，权责分工明确，才能真正达到效果。
华为的干部管理厉害很大部分源于体系的搭建，组织的运营，可以学习和参考华为的后备干部梯队建设的组织化职责分工：
干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下：
✓公司人力资源部
负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作的组织发动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；
✓华为大学
负责干部后备队培养方案制订、培训组织实施、培养过程的考察与评价以及干部后备队档案管理等；
✓公司组织干部部
负责干部后备队思想品德考察评价与干部后备队监察；
✓各业务体系干部部
负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、岗位锻炼的组织实施与考察等；
✓各业务部门
负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、岗位锻炼的组织实施与考察等；负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养以及干部任用提名等。
2.路径搭建
建立成长通道,搭建发展阶梯，为干部的逐级历练和递进成长提供平台。首要基础是明确集团和下属公司层级对应关系，建立统一、清晰、权责对等、职务明确的管理体系。通过制度化的、公开透明的干部选拔机制，挖掘潜力干部和优秀骨干，培养和选拔适宜岗位的人才，发掘和提拔优秀的中层领导干部，以激发所有干部的积极性和创新力。
3.分层管理
二十大对国企干部队伍建设提出完善分层分类的干部科学评价机制，因此从干部梯队管理就要有清晰的逻辑，定义不同层级干部选拔标准，列出其通用职责，才能按照分层分级来进行培养、考核，构建干部梯队资源池。比如某企业通过构建种子干部库、青苗干部库、后备干部库和现职干部库四个梯次干部库，构建四个梯次干部库：
建立四个干部库动态管理干部为超前储备干部，把领导干部的选拔培养工作前移到新进大学生，通过干部区分机制、干部培养机制、干部选拔机制、干部发展激励机制,建立数量充足、结构合理、素质优良的干部梯队资源池。
具体包括：
1）种子干部库：每年从新进的大学生中,挑选出一批28 岁以下品学兼优的大学生进入“种子干部库”。
2）青苗干部库：每年从基层单位33 岁以下中层干部中,筛选出一批品行端正、能力突出的干部进人“青苗干部库”。
3）后备干部库：每年从中层正职中,择优建立领导副职后备干部车。D现职干部库:包括公司本部、直属单位、供电公司正副职干部。
“种子干部库”、“青苗干部库”、“后备干部库”库容比例为3：2：1，三库互通开放,每年度动态调整。
4、动态管理
干部后备队是一个动态的资源池，培养过程中不断有人转出或筛选出资源池；新干部后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。通过建立人才年审机制，对后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整，在干部继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步行动。
三、国企干部梯队建设实施要点
一）选拔：定标准
搭建干部人才梯队，首要前提要有足够优质的干部资源储备，正如华为的干部后备队一样，是一个动态的资源池，培养过程中不断有人流入和流出，保持总体规模相对稳定。而在干部选拔上,精准是终极目标。
选拔干部后备队的基本原则在于绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部。干部后备队选拔标准也要按照不同等级进行区分，针对不同等级，选拔标准从品德、绩效、任职资格、团队组织氛围、关键事件表现、精神和思考能力、上进心、管理方面的关键行为等方面进行考察。
如何让德才兼备的干部脱颖而出？必须要有科学的评价工具，构建不同库别干部能力模型,设定明晰的干部能力标准。一方面可以为精准选拔干部提供衡量标准,另一方面可以为培养和发展干部提供依据。通过建立“干部能力评价工具箱”,使用多种评价手段,有效衡量干部能力的高低强弱。
通过分析不同库别干部的能力要求和履职标准,构建了不同库别干部能力模型，是一项工作量大且对数据分析与处理要求较高的工作，尤其涉及评价的干部人才数量较多，单凭传统的人力工作很难完成，因此越来越多的企业通过借助数字化干部管理工具来实现。比如某国企结合企业需求对干部能力进行分类，分别提取核心能力要素，并且将其固化到企业上线的红海云HR数字化系统中，在系统中通过对每项能力要求进行清晰的定义和分级，根据不同库别干部需要具备的能力要求自定义设置相应的能力项,并对每项能力项设置相应的等级，生成不同等级的干部能力模型，实现对干部队伍进行综合智能研判，科学精准提高选人用人质量。
同时，也要明确干部后备队伍选拔流程和周期，比如华为根据不同等级，由两名或更多的管理者共同推荐，经过干部部、管理团队评议和公司人力资源部资格审查，合格后入选对应的干部后备队。各层级管理干部后备队和员工干部预备队每年选拔一次，每半年复核一次。对于关键素质与能力必须要有硬性要求，像华为对于品德是一票否决。
二）培养：成体系
国企干部梯队建设，建立端到端干部培养流程，精益求精培养干部培训作为培养干部的核心手段，其有效性是至关重要的。
完整的干部培养机制包括：岗位能力素质模型建立、绩效与能力现状评价、个性化培训方案制订、培训路径图设计、课程设计与开发、培训组织实施，培训效果评估与反馈等。
构建干部培养机制的关键点在于恰当评估干部的能力和绩效现状，针对性地设计培训课程并实施个性化培养，同时保证端到端干部培养流程的落地。比如基于能力素质模型来评价每个干部的绩效和能力现状，提取每个干部的差异化需求，针对差异化需求匹配差异化的培训课程等。
以下是一些国有企业干部培养与发展手段和形式，可借鉴参考：
干部人才交流挂职
推行年轻干部“上派下挂”培养模式，组织干部交流和挂职，促进子公司、部室、集团及上级单位的工作交流，不断提高干部职工的工作经验和业务素质，挑选干部参加各种培训、学习项目，比如精英班、支部书记培训班以及国企大讲堂等。
开发内部培训体系
培育企业内部的讲师，进行差异化课程开发、课程评估、内训师资格认证等；强化“师徒结对”模式，不仅建立师徒关系，还要加强跨部门、跨公司等跨层间的可持续机制，搭建高水平的骨干引领的平台；整合集团组织内部的学习资源，通过集中宣讲、技术论坛、管理沙龙、技能传带、经验分享等多种形式，引导干部和职工学习，营造终身学习、全员学习的氛围。
利用外部平台优势
利用行业协会、学术硕博士团队、在校学生等资源，开办实习课程、研修营、培训讲座和技能竞赛等，发掘发展优秀企业人才，不断提升干部职工的素质和能力。以专题讲座、企业参访、体验教学和现场教学相结合的方式授课，提升干部队伍思想建设，拓展行业视野，激发创新思维。
三）考核：全方位
只有客观公正地考核干部，才能合理地使用干部。因此，需要建立科学的干部考核评价体系，做到举优黜劣、赏罚分明。绩效考核是企业管理中不可或缺的一环。要建立科学、客观、透明、可操作的绩效考核体系，及时发现和处理表现不佳的干部，从而实现优胜劣汰，使优秀的干部得到逐步培养和锻炼的机会，推动各项业务不断突破和提升。
科学构筑全方位绩效考评机制。结合企业生产经营实际，优化干部担当作为的考核评价和薪酬激励体系。以企业经营绩效管理制度为根本遵循，实现“精准化、差异化”业绩导向的绩效管理，构筑全方位的绩效考评体系。管理干部考评机制不仅以工作业绩为导向，还要贯彻新时代组织工作要求，建立综合素质考核，健全政治考核、作风考核等综合考核评价体系，推动锻造国企改革发展硬核力量，领导干部主动担当作为，积极创优争先进位。
同时，强化人才考核结果分析运用，将考核评价结果作為干部选拔、人才选聘、教育培养、评优奖先的重要依据，着力解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题，对政治可靠、作风过硬、实绩突出、担当奉献的干部职工从物质和精神两个层面进行双重激励，树立重实干、重实绩的用人导向，形成优者上、庸者下、劣者汰的工作局面。
四）激励：多样化
国企的干部队伍是企业管理层的中坚力量，是企业发展的基础和保障。在国企干部梯队建设中，干部激励是至关重要的一环。通过完善干部评选机制和激励措施，激发干部的积极性和主动性，是建设高素质干部队伍的关键。干部激励可以提高干部的工作积极性和自我激励能力。国企干部激励机制的创新是提高干部激情和潜力的关键。以下是一些创新的形式，可应用于国企干部激励机制的建设：
▪ 奖励机制
设立奖励机制是激励干部积极性、发挥潜力的一种常用方式。除了传统的工龄、年终奖金等奖励方式外，还可以根据干部在企业管理、技术创新、业务拓展、团队建设等方面的表现，设立多元化的奖励方式，如优秀员工、先进标兵、年度之星、巾帼之星等。此外，奖励手段也可以是兑换购物卡或是企业食堂用餐优惠券，折扣消费券等。
▪ 股权激励
股权激励可为国企干部提供参与公司股权和经营决策的机会，又能降低国企对现金激励的压力。当干部的个人努力与企业的发展紧密相连，对于维护公司的利益和企业健康发展都有很大的促进作用。
▪ 职业发展通道
职业发展通道是指根据干部的能力潜力和业务技能，提供职务晋升的机会和平台，帮助干部实现职业规划。对于符合条件的优秀干部，应定期授予更高职位、更大管理权，让他们更有信心、动力和主见在企业中担当重要职务。
▪ 租房补贴
租房补贴是一种比较新的激励方式，注重关心干部的生活与家庭。对于外地调动和新招聘干部，可以提供租房补贴，助力他们积极融入新环境和工作中，增强其对企业的认同感和归属感。
▪ 项目参与
鼓励干部主动参与和带领企业内部重点项目，以实现业绩目标，因才施策，让干部在实践中提升综合能力，不断拓宽业务范围，提升核心竞争力。
干部激励需要因势而变、因事而变、因人而变，需要物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合。在激励的同时，把监督约束前移，规范和疏通监督渠道，以健全的监督机制杜绝腐败的滋生，保证干部梯队的健康发展。
