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华为的末位淘汰制曾经引起社会广泛的关注，当时，末位淘汰的都是员工，但任正非最后发现每个月淘汰员工并没有什么用，于是，华为开始淘汰干部。董明珠也曾经说过，淘汰1个干部比淘汰100个员工更管用。可见，干部管理比员工管理更关键。
华为干部管理变革的成功秘诀
在今年的上半年，华为以4175亿元的营收重新夺回市场的领先地位，创下过去四年的新高，其中手机业务再次站上了市场的巅峰。取得如此辉煌的成绩，离不开技术上的重大突破，如麒麟9000S芯片的强势回归和“纯血鸿蒙”的发布，成为华为再次崛起的关键。然而，这些创新和突破背后的核心支撑是华为独特的企业文化和管理模式。
最初，华为采用的末位淘汰制度是面向全体20万名员工的。然而，创始人任正非很快意识到这一制度的问题：淘汰的往往是普通员工，而这种策略并未解决企业在成长过程中面临的根本问题。因此，华为迅速调整战略，从淘汰普通员工转向每年淘汰10%的干部。
这个战略转变的核心理念是：干部要带头形成好的发展态势，而员工则专注于具体的事务执行。华为意识到，一个不称职的领导能拖累整个部门的进步，而通过优化干部队伍，可以显著提升公司的整体发展。正如董明珠所言，淘汰一个无能的干部比淘汰100个员工更有意义。
任正非强调，为了实现长期发展，企业的氛围不能过于安逸，否则将导致员工失去动力和创新精神。华为曾被外界调侃为“养老院”，因为其优渥的工作条件和轻松的工作氛围让很多员工丧失了危机意识，与公司推崇的“狼性文化”背道而驰。
为了激发企业活力，华为果断将管理改革的重心转向干部队伍。任正非指出，华为的行政管理团队中，每年必须强制淘汰10%的主官和主管，即使他们都是优秀的，这样才能引入新鲜血液。这一决策在推出时曾引发争议，因为干部被视为企业的支柱。但经过深思熟虑，华为还是推行了这一制度。
华为的干部管理政策强调实践经验，要求所有干部任职都需要具备成功的履历，详细记录他们的岗位经历、业绩成就和考核结果。华为的末位淘汰制度并不是简单地让干部离开公司，而是将他们从现有职位上调离，可能会被安排到战略预备队进行再培训，然后再重新上岗。这一过程虽然给一些干部带来了压力，但也为企业注入了新的活力。
尽管一些有经验的干部对这种变化感到不满，认为自己的贡献没有得到应有的回报，但年轻干部们却视此为机遇。他们积极创新管理方法和思路，通过业绩来实现自己的晋升梦想。
华为的干部管理策略
华为在干部管理方面的实践颇具代表性，其干部淘汰制是为了应对企业内部“舒适区”的现象而提出的。背景是华为曾经被称为“养老院”，公司文化过于安逸。为此，华为实施了每年淘汰10%业绩较差的干部，以保持组织的活力和竞争力。具体措施包括严格的业绩评估和干部再培训项目。此举不但提升了干部队伍的整体素质，也激发了全体员工的工作热情。
从华为的实践可以得到启示：干部管理必须注重实际绩效而非单纯依赖资历。同时，管理变革需要建立在对企业文化和市场环境深刻理解的基础上，以确保变革的有效性。此外，企业在借鉴他人经验时，应结合自身特点，不能盲目照搬。
如何借鉴华为的干部管理经验？
1.理解企业文化和现状：首先，企业需要对自身的文化和运营现状有充分的了解。华为的干部管理策略特别强调企业文化的塑造和维护，因此在借鉴华为经验时，企业必须明确自身的核心价值观和文化背景，以确保所采取的措施能与企业文化深度契合。
2.明确管理目标：华为实施干部淘汰制的核心目标是激活组织活力，提高干部队伍的管理水平和创新能力。因此，其他企业在借鉴这个经验时，必须明确自己的管理目标，是为了提升干部队伍整体素质还是为了促进企业的创新与发展。
3.灵活的实施策略：在实施过程中，需要根据企业的具体情况，灵活调整策略。例如，华为每年淘汰10%的干部，这一比例和实施节奏并不是固定的，企业可以根据自己的发展阶段和干部队伍的实际情况，设定合适的淘汰比例和周期。
4.建立支持性的反馈和再培训机制：华为在执行淘汰制的同时，也提供再培训和发展机会，以确保被淘汰的干部能够继续成长。因此，企业在实施类似策略时，应确保有完善的培训和反馈机制，帮助干部改善不足，提升能力。
5.持续评估和调整：在实施任何管理变革时，持续的评估和调整是至关重要的。企业需要定期评估管理策略的效果，根据实际反馈不断优化和调整，以确保其适应外部环境和内部需求的变化。
