在中国，华为的人才管理经验被视为最优秀的标杆之一，许多企业和老板把华为的做法视为“圣经”，纷纷效仿。然而，简单照搬华为的经验并未带来预期的成功。特别是对于低毛利企业，如何建立有效的人才激励体系，是一个极具现实和普适性的问题。

　　01成长带来希望

　　对人才最大的牵引是机会，真正的机会一定是来自企业的外部，在市场中，在客户那里，只有这些地方才是希望的“田野”，才能带来成长的空间。企业的成长必须经过市场的检验，只有机会才能带来成长的空间。没有成长的空间，势必会造成“内卷”。这里的企业成长有三个方面的意思，一个是指数量上的增长，可量化的，比如，规模上的增长；另一个是指质量上的增长，也就是核心竞争力增强；还有一个是时间维度上，适应外部环境的变化，是一种演进，机能的进化。
　　人才其实更看准的也是自身的成长，当然只有企业成长了，个人才能得到真正的成长。绝大多数企业找不到人才，或人才流失比较严重，首先应该检讨的是自己成长的问题。企业的成长来自于机会的把握和规模增长，这从某种程度上讲企业做大是一个客观要求，并不在于老板想不想的问题。另外，企业不大肯定不会强。笔者认为，企业规模不大，对人才的吸引力肯定不大。规模不大的企业，对人才来说，肯定缺乏成长的机会，缺乏建功立业的机会。事实上，快速增长的企业自然对人才有渴求，大规模的人才队伍才能支撑企业大规模的发展。
　　笔者在服务企业过程中，参与过很多企业的校招，参与过很多企业的管理培训生项目的规划，学生军其实看中的企业的快速增长，这样他们的机会才非常多，干出成绩就能得到提拔，广阔市场大有机会，根本没有时间“内卷”。这种快速增长的企业，可能会有一点“混乱”，但人际关系自然简单清新，这一点也比较受学生军喜欢。
　　职业经理人一般也会看中企业成长，企业规模快速增长。笔者曾经服务过一家著名的企业，创业人特别强调企业要做五百年，从社会招来很多“大牛”，大牛们对老板做五百年还是颇有微词的。这些大牛们说，企业做五百年是老板的追求，我们首要考虑的是自己的人力资本如何升值的问题，为企业成长作贡献，自身因此也获益，在人力市场上身价看涨，这样才值得。

　　02打造人才市场的品牌

　　说到品牌，很多人自然想到的是产品或服务的品牌。实际上，一个企业需要面对的是三个市场，即产品市场、人才市场和资本市场。每一家企业在这三个市场上都要有品牌意识，在数字时代，企业基于人才市场的品牌意识变得越来越重要。
　　一个企业“出品”的人才是各大猎头公司喜欢服务的对象，在人才市场上这些人很“抢手”，他们的薪酬也明显看涨（说明人力资本是升值的），并且至少被“拔高”一个级别使用（比如，在原有企业中是经理级，在新东家则是总监级）。毫无疑问，这家企业肯定是非常优秀的。现在也有一些机构每年开展雇主品牌评选，但好像有一点走偏了，过于看重员工满意度等因素。真正的好的雇主品牌，首先要看的是它的人才在人才市场上是升值和升职情况。
　　有一种现象很有意思，值得深思。一个企业的离职人员（无论是什么级别）从来不说自己老东家的“坏话”，每当在别人面前谈到老东家的时候，其内心充满自豪。哪个企业出现这种情况，其人力管理水平肯定是高的，想低都不可能。目前，华为、美的、阿里、招商银行等企业基本上达到这个水平，其离职人员几乎没有说老东家“坏话”的。有时候笔者碰到个别人在老东家“受了委屈”、“负气而走”，也仍然很“热爱”自己的老东家。这种企业以及在这种企业工作过的员工都是非常受人尊重的。
　　还有一种现象也挺有意思的，一些企业在第三方服务机构圈子中的口碑比较好，比如，提供专业服务的中介机构都纷纷“迫不及待”把这家企业作为自己服务过的知名案例，到处“宣传”，为自己品牌背书。有人开玩笑，真正的好企业甚至养活了很多专家教授、财经记者和咨询公司，这些人和公司整天靠“吹捧”这个企业而“混一口饭吃”，而且好像还吃的不错。有一类企业，对待中介机构“非常苛刻”，经常与各类中介机构合作“不欢而散”，总是认为这个机构不行，那个机构也不咋地，这样的话，第三方机构或专家肯定不会到处去“吹捧”你，为你打CALL。有人说，什么叫生态战略？你的朋友多多的，敌人少少的，内外部到处都是你的朋友，到处都有人为你打CALL，你在人才市场的口碑是不会差的，有的甚至会出现“倒挂”，产品市场中的品牌效应没有人才市场中的口碑好。当然人才市场的口碑最终会对产品市场的口碑具有正相关性，优秀人才最终促进产品力的提升，这些肯定会给产品市场中品牌加分。
　　以上这些现象，实际上表明这些优秀企业已经形成一种生态，一种“良性生态”，它是“正循环”的，相互加强，有一种“人才品牌”红利出现。人才市场的品牌效应有利于吸引人才，人才在这个企业中得到快速升值，这样就强化其在人才市场中吸引力，又进一步增强吸引一些更优秀的人才的能力。这是一种增强机制，具有这种增强机制的企业会变得越来越好。
　　笔者专门调查过一些在人才市场具有品牌效应的企业，发现他们给应届毕业生开出的基本工资并不是很高，只是比平均工资略高一些，花费这样的代价，就能招到很多优秀的毕业生。这就是人才市场上品牌的效应。

　　03放手用人，关键还要趁人年轻

　　现在随便问一个老板“重不重视人才？”，估计老板们都会回答“重视人才”。但何为重视人才？实践的答案估计就千差万别了。
　　笔者认为尊重人才有很多种体现，排在第一位的不是良好待遇（待遇固然很重要），也不是头衔，更不是提供良好的工作条件，而是放手用人，而且还要趁早大胆地使用人才，让年轻人有机会充当“主力军”，直接在主战场上“奋力厮杀”。笔者调研过很多企业，发现真正的人才一定是不能“闲着”，他们不喜欢“无所事事”，更不喜欢“被养着”，他们喜欢“重任在身”。
　　《三国演义》中袁绍例子有点意思，他有一个爱才的好名声，但他的爱才主要体现在“供养”上，而不是用人才，真正的人才在他那里发挥不了价值，没有成就感。最终真正的人才也会离他而去。其实很多企业对待人才也会犯和袁绍一样的错误。
　　真正尊重人才，一定是大胆使用人才，还要趁人才年轻的时候。这个方面中国有一家企业做的堪称“楷模”——美的集团。美的集团可以说是中国职业经理人的“摇篮”，盛产“操盘手”级的人才。美的集团有一个指标非常有特点，统计经理层的年龄，在营销体系经理人的年龄可以达到“惊人”的二十六、七岁，相当于大学毕业三、四年左右就可以做到经理了。这个指标在人才市场上极其有“号召力”。据华夏基石研究中国航天事业得出的结论，其实中国航天事业实际上依靠一批批心怀祖国、勤奋好学、踏实肯干的年轻人干起来的。真心希望中国的很多企业向美的集团、中国航天事业等企业学习这一点，把经理人或技术骨干的年龄当成一种重要的指标来考察。
　　经理层的年龄指标是衡量一个企业是不是最佳雇主的最主要指标，也就意味这个企业是真正锻造人才的好地方，促使人力资本尽早尽快升值，促使人才尽早尽快升职。这是对人才最大的尊重。

　　04关键向少数人倾斜

　　社会学中的“二八”法则同样适用于企业。一个企业里，高绩效的员工符合“二八”法则，20%的员工创造80%的业绩，另外80%的员工创造20%的业绩。换句话说，就是关键少数人创造一个企业的大部分绩效。人力资源管理的关键就要相对精准识别出这些关键少数，50%的激励资源向这些关键少数的人或团队倾斜。这就是现在很多优秀企业实行的“二五”法则，20%奋斗者拿50%的奖金。
　　每个企业都存在一些关键少数。比如，高层存在核心团队，很多企业称之为经营管理委员会成员（简称经管会）。技术板块也存在关键少数的“大拿”，营销体系也存在关键少数的“大咖”。一个单位存在三类人，一把手、关键少数（俗称明白人）、高素质的普通人，高素质的普通人晋升到关键少数，这个规则要合理清晰透明，简单易操作。
　　这里介绍一个美军晋升的案例，越往上，空间越小，选择越严。少尉升中尉100%，中尉升上尉95%，上尉升少校80%，少校升中校65%，中校升上校34%，上校升准将10%。这种晋升制度中关键在于中校升上校，上校升准将。很多企业学习美军这种晋升制度，主管升经理级比较严格，经理级升总监级更严格，总监级基本上可以进入经管会了，实际上总监的岗位和经管会的人数毕竟是少数。
　　每个企业如何精准识别出关键少数是重中之重，这些关键少数有何标准、任职资格以及晋升的标准是什么？经管会的责任是什么？什么情况下会“下课”？这些规则的制定是人力资源管理体系建立的重点之所在。
　　一般制造业的毛利都不高，激励资源比较有限，只能向关键少数倾斜。企业倡导和践行的是以关键少数为本，这个关键少数是真正的奋斗者，是高绩效者。

　　05薪酬设计要适度拉开差距，且要有弹性

　　现在几乎全民学习华为热，很多企业把华为的一套理念和方法奉为“圭臬”。笔者经常遇到很多企业全面学习华为的“三高原则”——高绩效、高压力、高薪酬，这些原则说起来非常令人信服，也很激动人心，但在一般企业很难真正落地。
　　华为实行“三高”原则，并形成了良性循环，造就华为的伟大。但其背后“借势”也很重要，华为的伟大首先是归功于一个伟大的时代，它抓住通信行业的“红利”，同时，华为的客户一般都具有一定的“垄断地位”，华为也从客户那里获取一些“垄断效益”。这是如何理解呢？华为的客户一般处于垄断地位，这样就避免了一些行业惨烈的价格战之苦，因为华为客户没有价格战之苦，所以它们对设备和服务价格的敏感性就弱一点，华为在市场中可以保持一定高价，友商们完全利用价格竞争的效果不一定总是有效。这就是说华为获取了一些客户的“垄断效益”，也可以理解成华为客户让渡了一些“垄断效益”给华为。实际上华为也处于一定的垄断地位（全球只剩下几大设备供应商巨头了），其本身就能获得一定“垄断效益”。同时，另一个“红利”也是不可忽视的，华为获取了中国庞大的高素质低工资的“工程师”红利（与发达国家相比，中国工程师的薪酬还是比较低的，但质量并不差太多）。华为高毛利一方面来源于长期的技术投入以及卓越运营，另一方面也获取了一些“红利”来加持。这就是华为高薪酬的秘密，也是华为能承受高薪酬的秘密。华为的人力资源管理机制是世界一流的，它驱动高薪酬的员工创造更为一流的业绩，这是一个相互增强机制。
　　中国制造业普遍处于低毛利水平，创造的附加值不高，普遍的高薪是不现实的，只能关键少数人实行高薪或有竞争力的薪酬，绝大多数人实行“平均薪酬”策略。
　　笔者在服务制造业客户的时候，经常与老板和人力资源负责人探讨一个颇费思量的问题——如何在“利润薄如纸”的制造业建立有效分配机制？

　　首先，分配的导向必须指向创造，指向冲锋，指向增量。
　　其次，在结构上做文章，整个薪酬设计的时候，一定要考虑固定和浮动的整体比例。这个固定部分应该理解法定部分，不发或少发会引起法律纠纷的。浮动部分是可以调节的，可以与整体业绩挂钩，与增量挂钩。这就是薪酬设计有弹性，增加适应性。
　　第三，与不同类型的员工匹配起来。基层员工基本就是固定的多，浮动部分少，公司整体业绩好，年底可以适当多发一两个月的薪水。中层或骨干层拿年薪制，固定的少一些，浮动的多一些。经管会成员可以参与利润分享计划，其浮动部分更多，固定部分更少一些。这里面就要考虑“关键少数”，不同类型企业的关键少数定义和标准不一样，有的企业重视工艺人员，有的企业重视设计人员，有的企业重视经理人（经理人是统一的概念，技术骨干、项目负责人也称之为经理人或类经理人）等等。每个企业必须识别出自己的关键少数，他们的表现对公司的业绩影响比较大，是公司业绩的“承重墙”，他们的作用具有“杠杆效应”。
　　第四，适度拉开差距，分配向“关键少数”倾斜，符合“二五法则”，这些关键少数要拿到奖金等浮动部分的50%。基层员工收入就是比平均收入略高一些即可，但一进入经理层，你的收入应该有个明显的“跨越”。比如，有的企业设置成“翻番”效应，收入增幅达到原有收入的一倍。再向上一个层次的时候，收入可能就要再“翻番”，达到平均基层的四、五倍之多，甚至更高，做到事业部负责人的话，收入可能基层员工平均收入十倍级以上。这里要强调一点，越往上的岗位，其数量越少，但还是要控制其数量，做到尽可能的精简。有的企业甚至采取“替换制”，只在有差额的时候，才进行“增补”。

　　总结一句话，收入设计有弹性，精简干部人数，拉大分配差距。责任大，收入高。这样的分配机制还有一个效果就是让组织有活力。

　　06人才要有“冗余”，机制才能是刚性

　　这个观点，笔者近两年无论在各地讲课、写文章、与老板沟通等各种场合都反复强调。很多企业的管理人员都困惑一点，自己企业的绩效管理效果不明显。本文不是专门讲绩效管理的，但笔者发现绩效管理效果不彰的一个“秘密”——人才没有“冗余”，也就是人才没有“厚度”。一般人才比较稀缺的公司，都有一个倾向，迁就人才。老板一般到“动真格”的时候，就会说，人别搞跑掉，活没人干了，有人干总比没人好吧！凑合着用吧！如果出现这种情况的话，你公司的责任机制就无法“刚性”，你公司的绩效管理制度肯定效果不明显。绩效不好者，就应该“下课”。这是个铁律。必须有人替换掉业绩不好者。
　　为什么会出现人才“紧绷绷”？在机会窗口期，舍不得招人。很多老板总是和笔者探讨一个问题，总是担心人招多了，会造成成本升高。静态地看，确实是这个道理。这个问题往往是导致中国绝大多数企业做不大的主要原因之一。很多企业在错误的场景中学习日本的方法“三个干五个活拿四个钱”。
　　前面提过在一个企业的机会窗口期内多招人一般是没有问题的，人多成本高的风险会通过发展来覆盖掉。那什么是一个企业的机会窗口期呢？就是这个行业的市场容量快速增长，大于国家GDP增速，很多行业在上升期的时候达到两位数的增速；另一个条件就是企业本身的增速要跑赢大市，比行业增速要大，至少达到增速30%以上，这样的增速基本能覆盖很多风险了，尤其是人多的风险，也不会造成“内卷”。
　　马上有人要问在哪里“冗余”啊？一个企业的人才应该“冗”在三个地方，产粮大区、造血能力强的地方、大项目等地方，这些地方应该出人才的地方，自然对人才“消化吸收”强。人才基础比较“厚”的话，就像上文所讲的，要大胆使用年轻干部人才，让他们在冲锋、奋斗的过程中增加自己真实的才干，适度加大干部的淘汰机制，同时激励资源向关键少数人倾斜。
　　这里顺便说一句，中国企业一定要在机会窗口期内多招一点人，提高人才密度，做厚人才，一旦错过这个窗口期，企业基本上就会做的比较平庸，也不会做的太大。
　　人才一定先有数量然后才有质量，随着人才质量的提高，逐步把一定的资源投入到未来收入增长的方向，提升运营效率，同时加大产品的创新力度，产品力是根本，也是高毛利的来源。

　　07分权

　　原来有个段子挺有意思，一个行色匆匆的年轻人在地铁里接着电话，谈论上几千万美金的生意，听到谈话的车厢乘客大多数都露出“怀疑”的眼光，心里想如果这个年轻人做这么大的生意，怎么可能挤地铁呢？莫不是一个骗子啊！但这个看似段子的场景，有可能是真实的，这个年轻人还真不是骗子，可能是华为公司的员工。华为就是这种公司，一线呼唤炮火，资源向一线作战单元倾斜，一线大量使用年轻人，尽可能让员工趁年轻的时候得到较大的锻炼，尽量让更多年轻人被委以重任。
　　善于分权公司无疑是锻炼人才，出人才的公司。权力集中，责任就会上移，决策上移，这种管理模式实际上会造成高层成为“瓶颈”，这种管理模式只用了人才的“双手”，没有使用人的“大脑”，把人当成一个“螺丝钉”，没有发挥人的主观能动性，不符合知识经济时代要求。知识经济时代，知识成为重要的创造财富的要素，知识是流动的，知识被人才所拥有和掌握，人才因素将发挥越来越大的作用，管理机制一定围绕发挥人才积极性、能动性来设计。
　　分权机制可以说是一个重要的激励因素。笔者调研过很多企业，人才最大的苦恼实际上“有志难为”，想干事，但不支持干事。自己有一腔革命的热情，都被内部诸多繁琐的报告、审批和协调给弄“灭”了，事情不累，但“心累”。
　　权力跟着责任走，分权一定先界定清楚责任，这个岗位或部门对公司成长承担什么责任，为谁创造价值。约束权力的是责任。因为你承担了责任，才匹配给你权力、资源和信息等。当然，分权和控制是成对出现的，权力越向下分、越向一线作战单元分，意味着控制越集中。
　　美的集团是中国企业在分权方面做的最好的企业之一。这是美的集团快出人才多出人才，尤其出综合性人才的“秘密”。
　　要想激励好年轻俊才，管理体制必须是分权模式，向承担责任的人或部门倾斜，向一线战斗单元倾斜。分权背后是“问责制”。

　　08创造激励资源

　　有关激励理论表明，工作的自主性、能力的提升与简单人际关系（可以理解成积极向上、公正透明、导向奋斗的文化）等方面可以成为激励资源，这些激励资源可以对薪酬有一定的替代性。
　　具体地说，员工在工作中自主性比较强，说明这个公司比较分权，基于任务责任的授权相对比较充分，与工作有关的决策，员工自己可以做。这种自主性给员工的感受就是在这个平台能积极支持你把事情做成，让员工有成就感，这种工作的自主性激励性可以替代一部分薪酬的效果。一般来说，很多人选择工作的时候，首先看重的是这个企业是不是一个让人做成事的平台（工作的自主性），其次才会考虑薪酬等物质因素。
　　同样，能力提升也能起到这个效果，很多人选择工作的时候，会优先考虑能不能在这个平台学到本事，自己的能力是否得到提升。有的人选择工作的时候，文化也是一个主要考虑因素，他们会选择那些文化比较认同的企业，尤其年轻人喜欢选择那些人际关系比较简单的公司。
　　很多优秀企业可以开发出一些激励资源，一些非物质的激励资源，这样就超越了物质激励，也可以说这样的企业在人才市场竞争力更强了。在人才市场，每家企业不能一味地和别的企业比拼薪酬。在企业管理中，薪酬的激励性也有一个递减效应。
　　笔者强调一下，如果你的企业属于毛利率不高的制造业，你就必须从自主性、能力提升和文化等方面加强在人才市场的吸引力，不能仅仅依靠薪酬来跟别人竞争人才。在企业管理中，薪酬固然很重要，但一定要超越薪酬激励，开发一些非物质的激励资源。

　　09只有“变”，才有机会

　　变革是每个企业永恒的命题。但对每个企业来说，变革是最难的，因为任何一项变革总是伴随认知的改变以及利益格局的调整，这是非常难的一件事。变革再难，也要持续进行，否则大多数企业就会变得“死水一潭”“暮气沉沉”，缺乏活力，最终离不开倒闭的命运。
　　企业需要“新陈代谢”“吐故纳新”，需要“折腾自己”。每隔一段时间，企业都要主动求变，尤其每当目标实现的时候，就变革开始的时候，“修理屋顶要趁天晴”。在企业发展的“上坡”路上，变革的“容错”空间比较大，变革成功的概率比较大。
　　变革从人的角度来说，就是要“折腾人”，尤其要折腾干部，建立干部的优胜劣汰机制，能上能下，能左能右机制。流水不腐户枢不蠹。
　　每个企业中的年轻人最喜欢的就是变化，只有变化才有机会。很多企业提倡所谓“拥抱变化”就是这个意思，把变化看作机会。每个人适应变化就是不断突破自己的“舒适区”，从而增加自己的适应性。
　　当变革成为一个企业“标签”的时候，对年轻人来说无疑是一个重要的“利好”消息。每个企业要为不断变革设计一套机制，使得企业无惧变革，积极拥抱变革，充满活力。这样才能吸引一批批职场“俊才”，激励他们在不断变革中成就自己。
　　以上九条是笔者的一些思考，希望能给“低毛利企业如何建立有效人才激励体系”这个命题提供一些有益的探索。

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