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在当今竞争激烈的商业环境下，公司更加强调以结果为导向，而绩效管理系统则是企业评估和激励员工达成业务目标的关键工具。绩效计划的制订不仅仅是一个行政过程，它融合了战略规划、沟通技巧、人力资源管理和心理行为科学的元素，形成实现企业战略目标的基石。
（一）制订绩效计划的准备
绩效计划的制订是管理者和下属双向沟通的过程，绩效计划准备阶段的主要工作是交流信息和动员员工，使各层次绩效计划为实现组织的战略目标服务。绩效计划的准备工作主要包括组织信息的准备、部门信息的准备、个人信息的准备以及绩效沟通的准备四个方面。
1．组织信息的准备
充分的组织信息准备是绩效管理成功实施的重要保障，其核心就是让组织内部所有人员熟悉组织的使命、核心价值观、愿景和战略，使其日常行为与组织战略保持一致。组织信息的相关内容一经确定，一般需要及时传递给所有成员。传递这些信息的形式有很多，除了可以组织专门的培训之外，还可以通过每年的总结大会、部门或业务单元的传达会、高层领导的走访，或者通过各种文件、通告、组织的内部网以及内部刊物等进行传递。本章第二节将详细讲解组织信息的相关内容。
2．部门信息的准备
部门信息主要是指为了制订部门绩效计划所必需的各种信息。组织若想准备部门信息，首先需要准备部门战略规划相关材料。部门战略要反映组织的使命、核心价值观和愿景，对组织战略有直接的支撑作用，与组织文化保持一致；其次，需要准备部门职责相关材料。尽管部门职责所规定的很多事项都不是战略性的，但却是部门执行战略所必需的，各部门在制订绩效计划的时候也必须通盘考虑这些因素；再次，需要准备部门上一绩效周期的绩效情况。绩效计划的制订是一个连续的循环过程，新绩效周期的计划都是在已有上一绩效周期完成情况基础上制订的；最后，需要准备部门人力资源配置的基本情况。在制订部门绩效计划的时候，组织就应该考虑到部门的分工，以便为每一个绩效目标的达成做好准备。
3．个人信息的准备
除了组织信息和部门信息之外，绩效计划的制订对个人信息的准备也有很高的要求。个人信息的准备主要包括对个人所任职位的工作分析和前一周期的绩效反馈。工作分析用于说明为达成某一工作的预期绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，组织可以使员工更好地了解自己所任的职位，明确自身职位在组织职位系统中的地位和作用，并把职位与部门目标和个人目标联系在一起。新绩效周期开始时，环境和目标可能改变，个人的职位要求也可能调整，需要重新思考和定位，并且旧的职位说明书很可能已经过时，管理者需要将最新的要求和信息准确地传递给员工。同样，上一绩效周期的反馈也是很重要的信息，虽然在绩效周期结束的时候，已经有过绩效反馈，但是在制订新的绩效计划的时候，管理者还需要再次明确上一绩效周期绩效完成情况。管理者必须对高绩效员工给予肯定，对造成绩效不佳的原因进行深入分析，并为其提出绩效改进的建议并协助制定绩效改进的办法，从而使其不断提高工作绩效。
4．绩效沟通的准备
这里讲的绩效沟通，主要是指为了制订具有科学性和可操作性的绩效计划，管理者在组织内部进行的各种形式的沟通面谈。制订绩效计划是一个充分沟通的过程，也是管理者与下属就绩效计划的内容达成一致，并通过绩效协议做出绩效承诺的过程。绩效沟通的准备主要从沟通形式和沟通内容入手。绩效沟通的形式需要根据绩效管理实际的需要确定，可以召开全员性的动员大会，也可以召开小型动员会或讨论会，还可以进行一对一的绩效计划面谈。
处于不同发展阶段的组织的沟通内容不一样。例如，首次实行规范的绩效管理的组织，在制订绩效计划的时候，通常需要让所有人员明确如下问题。
（1）绩效管理的主要目的是什么？
（2）绩效管理对员工个人、部门以及组织有什么好处？
（3）员工个人绩效、部门绩效与组织绩效的关系是什么？如何保持一致？
（4）绩效管理系统中的重要环节和关键决策有哪些？
（5）如何才能在组织内部建立起高绩效文化？
对于已经建立了健全完善的绩效管理系统的组织，其沟通内容则可以直接聚焦绩效计划本身。管理者和下属需要在良好的沟通环境和氛围下，集中沟通以下几个方面的内容。
（1）高层管理者需要提供组织信息，主要是战略目标和行动计划相关信息。
（2）中层管理者需要传达组织信息，并提供全面、翔实的部门信息，特别是部门的关键业务领域、重点任务和主要计划等相关信息。
（3）管理者要选定绩效管理工具，并在此基础上进行沟通。
（4）管理者向下属提供系统全面的绩效反馈信息。
（5）员工提供初步的绩效计划和行动方案，以及绩效执行过程中可能遇到的困难和需要的帮助相关的信息。
（6）为了确保绩效计划兼具科学性、实效性和可操作性，管理者和下属还需要在计划制订之前收集的其他信息。
（二）绩效计划的制订
绩效计划的制订工作具有重要的意义和作用，绩效计划的质量决定了整个绩效管理系统的成败。在绩效计划制订过程中，组织需要考虑绩效计划能否被有效执行，是否便于有效的监控，是否面向绩效评价，以及计划被成功执行后，结果能否被有效应用等。绩效计划制订的过程就是一个持续沟通的过程，其主要成果就是在充分沟通的基础上，制订切实可行的绩效计划，并保障个人绩效计划和部门绩效计划对组织绩效计划的有效支持，最终为实现组织战略目标服务。绩效计划的制订是绩效计划工作的核心步骤，本书以组织、部门和个人三个层面的绩效计划为主线对绩效计划制订进行深入全面的讲解。
（三）绩效协议的审核和签订
绩效协议的审核和签订是对初步拟订的绩效计划进行再审核和确认的阶段。这个阶段的时限可以根据绩效计划的复杂程度或者层次的不同而确定。一般组织绩效计划和部门绩效计划审核的时间更长、反复修订次数更多，个人绩效计划审核修订的时限较短。
绩效协议的审核主要是针对绩效计划拟订过程中未尽事宜进行增补或修订，主要是对计划细节的进一步确认。管理者和下属都有义务对完善初步的绩效计划做出努力，需要对一些细节问题深入思考、反复推敲和最后确认，其中需要注意的问题如下。
（1）在本绩效周期内，主要工作内容和职责是否明确？
（2）应达到何种工作效果？这些效果可以从哪些方面去衡量？评判标准是什么？
（3）各个绩效指标的权重分配是否科学？各类目标主次是否明确？对战略实现非常重要的目标是否受到了足够的重视？
（4）在本绩效周期内，绩效目标是否需要分段完成？对目标完成过程中存在的困难和挑战的估计是否充分？领导应该提供的帮助是否足够？
（5）下属在完成工作任务时拥有哪些权利？决策权限如何？
（6）管理者和下属对绩效计划执行过程中的沟通程序是否清楚？如何防止出现偏差？
（7）为了完成工作任务，下属是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发的手段掌握某种工作技能？
制订绩效计划是一艘驶向成功的船只，而绩效协议则是使这艘船浪劈风斩前行的风帆。始于细微之处的周密计划和精心准备，显于全员参与的沟通协作，终于文化内化的策略实现，这一切共同构成了绩效管理这一驱动企业稳健进步、持续成长的动力之源。让我们认真对待每一项绩效计划的制订与执行，抓住每一个细节，才能在激烈的市场竞争中保持持续的竞争优势。
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