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在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实，HR只要把握住薪酬体系设计的“六大法宝”，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系，也就并非难事了。
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确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无缘无故改变的，任何管理措施都是为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。
不同的企业、在不同的发展阶段，以及面临不同的处境，薪酬设计的目标就不同，所以薪酬体系绝对不是固化不变的，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己的付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是平衡员工利益分配，稳定团队人心。
而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
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岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用于招聘、绩效，还可以用于薪酬体系设计。
在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的，着重在岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。
具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
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设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
（1）基础工资类：如基本工资、职务工资。
从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。
它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
（2）绩效类工资：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等。
它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。
科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
（3）福利类工资：
福利类工资是公司人力成本之一，但不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来，因为那是不合理的，福利类工资代表着企业对员工的投入与付出。
一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢，总结有以下6种方式：
（1）低底薪、高绩效——好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快。
（2）高底薪、低绩效——强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
（3）高底薪、高绩效——外资企业，高盈利企业。
（4）高底薪、低绩效、高福利——国营企业，事业单位。
（5）低底薪、低绩效、高福利——公务员，体制内。
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确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？
（1）基础类薪资标准的确定。首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
（2）绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
（3）福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
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编制薪资体系相关文件
完成以上几个步骤后，HR就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程，将薪酬设计系列标准流程进行规范下来了。其中至少要包含以下内容：
（1）薪资体系的目标与原则。
（2）薪资体系的适用范围。
（3）薪酬结构的组成与定义。
（4）各岗位的薪酬结构与组成。
（5）基本工资的等级评定方法与流程。
（6）基本工资的计算方式。
（7）加班的认定与加班工资的计算方式。
（8）绩效工资的计算方式
（9）各岗位福利与补助标准以及相关规定。
（10）各类有薪假期标准以及休假规定
（11）工资的发放时间与程序。
（12）工资核算有误的申诉与处理流程。
（13）公司绩效管理体系相关制度。
（14）公司绩效考核相关表格。
（15）公司各岗位职等职级明细表。
（16）公司职等职级基本工资标准明细表。
（17）岗位胜任力测评表。
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进行薪酬（套改）测算
运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬体系的框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。
常规的薪酬套改分两步走：
第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；
第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。
举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7级，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7级3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。
薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。
作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。
如何判断薪酬测算的结果是否准确？
一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。
薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
此外，在薪酬设计阶段，HR要避免以下四大误区，否则会影响企业整体薪酬体系的有效性。
▌误区一：薪酬体系设计不用考虑企业发展战略
很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。
其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。
企业的薪酬战略是选择领先型、跟随型还是保持型？就决定企业的薪酬水平在市场的竞争地位。
而企业薪酬的理念，是选择个人业绩贡献、团队业绩贡献、还是公司业绩贡献为主？是以资历、能力、还是贡献为主？这些都是在薪酬设计时需要设计的。
不仅要设计好，更为重要的是还要将理念渗透到每个员工，让全体员工都认同，都是薪酬设计至关重要的环节。
▌误区二：薪酬水平的高低按照行政级别去判断
很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位职级高低应根据岗位的价值确立。
例如某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。
但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。
如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。
▌误区三：薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”
很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。
在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。
但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致。
这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。
实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。
▌误区四：固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征
岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：
一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例。
二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。
基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。
一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。
但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。
合理的固浮比设计应该是浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。
