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在快速变化的商业环境中，一个有效的薪酬系统至关重要。不仅能吸引和保留关键人才，而且能推动员工朝着企业的目标努力。以下是构建一个动态薪酬系统的六个策略步骤：
1、薪酬设计：薪酬政策线（回归线） 搭建薪酬体系的最核心的一步，也是最容易被忽视的一步，大概就是去画薪酬政策线，我们也可以称之为回归曲线。 你可能会问，上面那张图中的曲线是怎么画出来的，这条曲线是由什么因素决定的？ 一般来说，主要是有 3 个方面的因素： ①公司的薪酬预算： 一切的薪酬规划都是建立在有多少钱的情况下去定的，没有预算概念的情况下做薪酬设计，那就是自找死路。 几乎所有公司，他们每一年都会有相对应的薪酬预算。结合公司的实际情况，就会有多个维度，比方说： 公司一共多少岗位？ 不同岗位有多少人？ 一个岗位的大致预算是多少？ 我们应该怎么来分配这些预算？ ... ... 通过这些维度，我们大致可以得出，在预算条件下，不同岗位的大致薪酬范围。当然，这个维度的数据，相对应的是粗线条的，还需要校准。 ②外部的薪酬数据 你需要通过一些渠道去了解外部的薪酬数据，最好的方式是购买，因为免费的基本数据都不太靠谱。在人力资源领域，外部薪酬数据最靠谱的是：美世咨询。其他的都跟美世差距了十几条街。 这里有个特别提醒，就是不要去相信任何招聘网站上出的薪酬数据报告，因为那些薪酬报告的数据，都是不准的。 至于为什么，HR们都懂。 当然有时候，有些企业的领导，也会要求HR去外面自己调查一下薪酬数据。这也是一种方法，你也可以去问一些相关企业的核心人才他们的薪酬数据的状况，但这个有效性就会差很多，一来人家可能不会告诉你真的数据，二来你从中也要花不少时间。 换位思考一下，有一竞争对手的HR来问你们公司的核心岗位的薪酬状况，是你，你会说吗？ 就算对方是你的朋友，作为HR这点操守还是有的。 另外，如果你真的有能力和机会，去调研外部数据的时候，要注意的是务必明确一下你要了解的薪酬数据的具体情况，比方说：Java研发工程师。这个岗位在电商公司、游戏公司、互联网金融公司等等不同的公司，职责都不太一样，定义都不太一样，所以要根据实际情况去调研，而不是拿来一个数据就用。 3、公司战略规划。 有了内部的预算，也有外部的数据，最终还是要看公司的规划。 这是一个非常重要的决策因素，也是HR最容易忽视的要素。 这里说的企业战略规划，主要就是未来3-5年，在我们HR重新设计的薪酬体系的周期里面，要把公司的战略因素考虑进去。 比如说，未来3-5年，我们公司的战略是攻城拔寨，占领全国市场，那么薪酬设计的时候就要激进一些，甚至还要有攻击性。 如果你们公司未来3-5年是相对比较稳健的话，主要目标是守住江山，并提高产品的毛利润，那么薪酬设计的过程中，就是要保留住核心老员工，给老员工的预算会多一些，对挖人开高价的需求就没有那么强。 这中间就涉及到薪酬的固浮比了，我们后面会详细地说到。 有了以上的3个维度，你大概能画出公司薪酬的政策曲线，不一定非常精准，但是你自己多少有点眉目了，知道在公司预算下，战略设计下，结合外部的薪酬数据，我们的薪酬线，大概在什么样的位置。 做出来的简图（可参考），如下： 2、薪酬设计：散点图绘制 可能你会说，那么我们公司战略还不够清晰，公司的薪酬预算也还不知道，然后外部的数据也调研不到，我怎么去做薪酬回归线啊？ 那我们可以换一个角度来看问题，我们可以结合公司现有的薪酬数据，绘制出一个散点图，大致的图形，如下： 方法也很简单。 根据公司的不同职级，不同岗位的薪酬情况，在一个坐标系内，绘制出所有岗位的散点。然后根据这些散点的集中状况，可以直接画出曲线。 画的过程中，你就会发现，有些岗位的薪酬是真的高，在一个看起来比较合理的曲线当中，就会突出来一块。当然有些岗位的薪酬也真的是低，低到很卑微。 绘制过程主要用 Excel 的工具基本就能解决。也用不到什么特别复杂的函数，只要你能拿到基础的薪酬数据，就基本可以画出来。 具体画的方式，在技术上几乎没有难度。画出来这张图之后，接下来我们要注意的就是上下的空间。 比如说，我们公司有员工是在这个散点线下比较低的位置，那么就一定要给他们留出一定的空间处理。这是一个比较常规的做法，在实际的情况中，每家公司实际的做法还不太一样。 有了政策回归线，有了散点图，再结合公司目前的状况，薪酬的这条曲线，就基本搞定了。 有了曲线，在曲线上选出的点，就是宽带薪酬中的中位值。 接下来，我们的内容，就要开始进入宽带薪酬设计阶段了。 3、薪酬设计：宽带薪酬设计 在宽带薪酬领域，有一个百年难题，就是带宽到底应该上下的幅度或者说覆盖面到底是百分之多少，才算是合理的？ 这个问题的答案，网上有几十种。 但实际上，并没有标准答案，每家公司的状况不同，宽带覆盖的面就会不同。任何抛开公司规模，忽略行业属性，不看公司预算，不做实际调研的宽带薪酬设计，都是耍流氓。 我们还是来看，上面这张图，有很多专业术语，我来做一个简单的解释： 幅宽：宽带薪酬中，不同等级的级别宽度。一般说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加。即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大。 递增系数：一般来说，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。说的就是职位越高，薪水涨的越多。职级越少，每次涨薪就越多。 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距。档差的公式是：档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。 级差：就是不同宽带等级中，中位值的对比差距。级差连起来的曲线，就是这家公司的薪酬最终曲线。 重叠度：相邻两个工资等级的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低。一般重叠度在20-40%左右是相对比较合理的。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。 直播中，也有小伙伴透露说，他们公司的薪酬重叠度是0%，你觉得合理吗？会有什么优势或者问题吗？你也可以把你的观点，写在评论区。 了解了宽带薪酬之后，下面就是：在宽带薪酬标准确定的基础上，把所有岗位纳入新的宽带中去，新的宽带需要开始切档位。 4、薪酬设计：宽带切档位 这是一个比较有趣的事情。 我们刚才把薪酬的宽带都做好了，现在每个宽带要有多个档位，每个档位可能也会对应不同的岗位。 这档位到底是要定多少呢？行业里面也没有特别明确的规定。 都是根据你们公司的岗位数量和人员数量进行切的。只要保证我们的这个带宽里面的每一个岗位或者每一个岗位里面的岗位数量不太多不太重复，并且流出上下浮动的空间就ok了。 行业中比较常规的做法是这样子的： 那么问题来了，档位不够，会产生什么样的问题？档位太多，又会产生什么样的问题，你可以在评论区告诉我吗？ 总的来说，档位的设置，也决定了宽带薪酬的合理程度。这里有一张切好档位的宽带薪酬体系图，你可以感受一下。 5、薪酬设计：能力素质模型 整个薪酬体系体系里面，我觉得最复杂最难的一步就是搭建能力素质模型。 刚才，我们搭建了宽带薪酬的档位，那么下一步就是我们依据一个什么样的规则把这些员工放到档位里面去。 放进去的过程，就有两拨人，你必须要考虑： 1、现有的员工 2、未来公司可能会招的员工 这两拨人，到底要按照什么样的标准，放到不同的档位上去呢？ 这个时候就需要一套能力素质模型。能力素质模型这个专业工具，是非常考验一位HR的综合水平的。 通常来说，能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人产出以及企业的成功产生关键影响。 做能力素质模型，每家公司用的维度都会有差异，常见的维度我列出了一张图，大家可以感受下： 可见，能力素质模型的多元。当然不同岗位选取的维度会不一样。 有了这些能力素质，我们就要针对性地进行评估，评估的时候会有对应的工具，大概长这样： 不同层级的领导对能力进行一个评价，最后得出一个结果来。 当然，这是一个非常复杂的过程，有机会和大家单独来讲一起能力素质模型搭建的那点事。 做完上面的5个步骤，薪酬设计的主体工作算是完成了，我们将会得到一个相对比较完整的薪酬体系结构了。 但这里还有一个重要的概念，就是成本。 很多HR在设计薪酬体系的时候，最容易忽视掉的，就是成本。 一切抛除掉预算和成本的薪酬方案其实都是无效的，不要等到你和公司或者跟领导都已经汇报完了，领导认可这个方案的时候，那个时候我们一算超预算了，那么前期投入的时间，就都浪费了。 这个教训很深刻，请记住。 6、薪酬设计：固定浮动比例设计 说完了上面五个步骤，接下来说一个非常重要的概念：固浮比。 首先，问你一个问题，你觉得一位HRBP，薪酬的固定和浮动的比例，到底设置成多少，才比较合适？ 9 : 1 ？ 8 : 2 ？ 7 : 3 ？ 其实这个问题，又是一个没有正确答案的问题。 这里要说清楚一件事：就是很多公司在做薪酬体系设计的时候，什么应该算作固定薪酬？什么应该算作浮动薪酬？在这种归属上出现了问题上，我们HR其实也经常犯常识性错误。 什么是固定薪酬？ 就是在一个财年之内，不会根据员工的个人表现或者他的工作成果，发生数额变化的薪酬，就是固定薪酬。 那么相对的来说，会因为员工个人表现和工作成果不一样，而变化的薪酬就是浮动薪酬。 举几个例子：譬如说基本月薪，因为它除非发生职位的变化，或者公司普调的薪酬或者日常的涨薪的情况下，薪酬在一个财年之内不会变化，它肯定算是固定薪酬。 另外一方面：公司发放的各类津贴，如果确定会发放，那么肯定要算入固定薪酬，如果不发放，就只能算是浮动薪酬。 浮动薪酬，最典型的就是绩效奖金。我要根据你员工个人的表现情况去评判你给你多少奖金，这个就算是浮动薪酬，还有像加班费，然后年终奖等等，这些类目，都是算作浮动薪酬的范畴。 我再举个例子，很多企业会说，我们一年会有13薪或者14薪，那这个13薪，到底算不算固定薪酬？ 这算是人力资源领域的一桩悬案了。 如果说一家公司到年底的时候，无论公司的业绩如何，员工的表现如何，这13个月的月薪铁定要发给你的，这13月月薪就是固定薪酬。但是如果这13个月月薪里面，有一部分是要根据你企业文化等各类考核的分数所决定的，那么就不算固定薪酬。 你可能会问，为什么要切分的这么详细？ 因为市场中的人才，是真的很在乎这些啊！ 固定薪酬它主要的作用，就是起到吸引和保留的作用，吸引就不必多说了，我们在招聘的时候，大部分的应聘者看到都是你固定薪酬是多少决定来不来。 浮动薪酬，有些时候，确实有点像画大饼，尤其现在职场环境比较浮躁，人们就更加愿意相信能拿到手的薪酬，而不是你画出的饼。 当然浮动薪酬，其实是人才激励时候的一把利器：它的作用除了是奖励员工的表现，另一大作用是给员工指引相关发展的方向。 我之前在直播的时候，讲绩效体系的时候曾经说过，绩效体系实际上是公司根据公司的目标给员工指引一个努力的方向。我想让你往哪个方向去努力，那么就给你设定这个方向的浮动薪酬。 这里再说一个常见的概念，一般公司的业务，可以分为：前台、中台、后台三个部分。前台部门是一线接触客户的部门，他们的固浮比一般会放在5:5 或者6:4，这样做的目的就是为了激发。 那么中台就是属于业务或者技术支持的部门，我们可能把他的固浮比放在7:3左右，这样的话又有激励，然后又有充足的保障。 后台基础的职能部门，我们的固浮比一般会放在8:2或者9:1，这样的话就能让后台部门非常的稳定，更好地服务好前台和中台。 实际上，我们回到刚才那个问题，HRBP这个岗位确实比较特殊，因为他在业务部门里面，要为业务的贡献做支持，同时他的职能又属于后台职能，所以这个岗位的固浮比非常考验以为HR的平衡力。 对了，薪酬设计的每一个环节，都是要根据不同公司的发展阶段和公司不同的业务类型，会有非常细致的调节，大家千万不要硬性的去套用。
薪酬设计是一场平衡艺术。在考虑内外部薪酬标准与战略规划的同时，能够精细设计各职级的薪酬宽带和档位显得尤为重要。通过构建全面的能力素质模型和考虑成本效益，企业能确保薪酬体系既竞争力十足又经济实惠。最终，动态薪酬设计的演出，需要企业精心编排每一个细节，确保人才管理和激励机制与企业的长期成功同频共振。
