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企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。
对于HR来说，人力资源所有工作都是围绕人来展开，因此HR的领导力是非常重要的。
什么是领导力？
德鲁克认为，领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。
领导力，首先是一种心智模式（比如境界、胸怀），其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力。
并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导能力可以通过日常工作与生活经验培养积累而得。目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导。
什么不是领导力？
1.领导力不是成功学
成功学更多是把外部的因素抛开，既不谈组织权威，也不谈社会影响，只强调个人的思考角度。甚至说牺牲各方面的东西，这些东西也许可以带来一部分影响力，但是并不全面。
事实上，假如HR并不懂得专业的知识，并不知道如何解决问题，并不知道哪个方向能获得客户认可，那么盲目地强调领导力，强迫所有人都听从，本身就是不现实的。
2.领导力不是忽悠
这点是说，如果HR在短时间内没有影响别人收益的能力，则可以通过专业的表现来获得对方的信赖，从而获得领导力。
比如说我是一家创业公司的负责人，我并不确定公司未来是否能一定上市，但我希望告诉团队的是：我有一块饼，我愿意分给你一块，和团队一起去拼博这样的概率，这也是可以的。
但是领导力绝不是忽悠，不是告诉团队：本来一个目标是不能实现的，而通过忽悠就能实现。领导力最重要的是真诚，当一个人忽悠能力很强的时候，那就不是领导力。
因为领导力需要时间来沉淀，你可以忽悠别人一次，但不能一直忽悠别人。从长远的角度来看，忽悠别人并不会增加你的领导力，反而会削弱你的领导力。
3.领导力不是狐假虎威
你可能遇到过，有人这样问你：
“老板说的事情难道你不去推吗？”
“这是你领导说的，你不做吗？”
而并不是领导力。
多数员工工作关注的都是个人利益如何实现，但老板给他的事情推动了，老板只认可他的功劳，于你有什么好处呢？
领导力不是狐假虎威。借助别人的领导力只是一时，但是这并不代表自己身上有了领导力，最终的价值也不能承载在自己身上。
培养领导力的四种方法
▏01理解情境、凝聚共识
领导力不会凭空产生，必须植根于具体情境中。
一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。
所以领导力的前提就是情境。
再举个例子，比如烟草行业发展并不是靠某人的领导力，靠的其实是商家垄断的牌照，你需要的是把牌照守住并经营好，而不是去提升自己的领导力。
但如果HR在一家创业公司，既没有人，又没有很好的职位，也没有一个很好的个人品牌，更没有很好的薪酬，但还要去招到最好的人，靠的是什么？
靠的就是领导力。每一位招聘的HR，都非常需要领导力。
一位拥有领导力的HR会真诚地告诉候选人，他对这个行业有什么了解；如果我们身处这个行业的发展期当中，能获得哪些行业福利；还会帮候选人做横向对比，不是告诉TA市场中只有我在找人，别人不在找人，而是反过来，告诉候选人面对国企、面对私企、面对外企，甚至面对事业单位，我们岗位的优势和劣势在哪里。
一位具有领导力的HR知道：我找的并不是短期内被自己忽悠的人来一起工作，而是同路人。同路人能够知道路在哪里，能一起承担责任，面对不确定性的风险。同时我们也能告诉别人这条路走下去会有什么样好的回报。
对于如何凝聚共识，这里先来说一个案例。
去年，有一家做设计的公司高管提出疑问：老板是个技术大牛，公司一直发展得很好，现在公司每年净利润3000多万，日子过得很滋润，但团队没有了激情，这时他该怎么办？
实际上，导致这个问题出现的原因是：技术出身的老板都不太会画饼。
很多人认为画饼是坏事，实际上并不是。
饼在某种程度上代表着未来的样子，如果公司是没有未来的样子，这样的公司是没有生命力的。比如说一家公司的老板经常不在公司，那么让这家公司的员工拿所有的精力投入工作是不现实的。
什么是共识？共识就是对未来的一致性理解。比如说我们明年的营收的增长一倍，这就是一个共识。共识并不是百分百确定，但是没有共识，没有比较，没有未来，大家留在这里干嘛？
所以对于这个高管怎么去解决这个团队管理上的问题，其实最简单的方法就是组织公司核心人员开一次较长时间的会议，画出一张饼来。这张饼，参会的人都相信，这就是一张真的饼。大家围着这张饼去努力，就算最终没有达到100%，但能做到80%也很不错。
如果没有这张饼，员工心里都不知道未来自己要去向何方，也不知道自己付出这么多能得到什么回报，这就是一个死气沉沉的公司。
所以，如果HR不了解这个公司，不了解这个行业，那么很可能是没有任何领导力的。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。
▏02持续学习、打造专业
刚入行的时候，知识还是比较好学的，学得也会比较快，一方面有领导来带，另一方面，相对来说中低层岗位需要的知识不难，学会了就能上手。
但到了中高层之后，学知识就得靠自觉还有天赋了，如果HR学东西很慢或者压根不去学东西的话，是没有办法带团队的。比如，当别人碰到困难的时候，大家仰望着你，希望你去求答案的时候，假如你没有答案，你是无领导力可言的。
所以HR要持续学习，打造专业。
如果HR不懂自己所在的行业，也不懂自己所从事的专业工作，那是非常可怕的。比如你在制造型企业，你不了解公司的业务流程，不了解哪些岗位重要，哪些不重要，也不了解他们是如何操作的。在这种情况下，假如你去生产线上说几句话，可能都会被打出来！
HR起码要把公司的核心的价值链有哪几个环搞清楚，比方说：采购环节、物流环节、生产环节、质量环节、营销环节、市场环境、销售环节，哪个环节在真正创造价值？你要非常清楚。
要知道，任何一家公司的真实情况下，都有一个28原则，就是绝大多数的工作其实并没有产生很多价值，真正产生价值的是很核心的一部分工作，而这掌握在极少数的人手里。
要是跟HR跟别的团队一视同仁，那么很可能就是工作没有重点。
每个人的发展，并不是将100份资源投到100个事情上，把所有都做好，而是把自己80%的资源，投入到20%的真正影响行业竞争力的地方上，使得自己能在行业内持续地做好。
我们要通过持续学习来达到专业的程度。如果你去深入了解自己的行业，了解自己的公司，你说话自然是有话语权的。
▏03平衡利益、赢得尊重
这是非常重要的一点。
小聪明人大家都见过很多了，但小聪明的人都不会有领导力，因为小聪明的人太在乎眼前的利益了，比如说采购人员又想挣公司的高薪，又想挣回扣，或者想安排一些自己的亲属进公司，这种情况下，TA是摆不清楚自己的位置的，TA只会利用所有的东西来给自己获利，这样的人是永远不会有领导力的。
当你能平衡利益，你一定要找到能够平衡利益的人，大家一起来协作。否则，一切都像是博弈论，自己获利别人受害，或者自己受害别人获利。
管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则：
一是公平。对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。大家都不是圣人，不是说不能自私，是在自私的时候知道自己是舍弃了什么，又能换来什么，这才有理性的自利，而非短视的贪婪。
另外要稳定，稳定才可预期，个人品牌竖起来难，倒下去容易，不需要太高调，关键是可以预期的。
二是牺牲。牺牲不是白白牺牲，而是权衡利弊之后，不围困于存量，选择面向增量，不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。最常见的一种牺牲就是花时间和精力了解上司、同事、下属的需求，了解才能理解，理解才有信任。
当你在利益分配时作出一定的牺牲后，一面旗帜就已经树立起来，即代表你有更大的目标，也代表你有信心去实现它。
作为HR，如果你什么都不愿意，什么都想要，什么都不愿意放，是很难有领导力的。
▏04创新突破、引领超越
我又懂行，我又愿意牺牲自己利益，公司又认可我。是不是我有了一个很好的领导力？
不一定！
为什么？
因为所有人都需要更先进的管理方式，我们要更高效地去创造价值，如果不会创新，只会工作，那就只是一个员工。
比如挖矿的人，哪怕一天24小时不休息，不停地挖矿，也成为不了煤老板。只有能够创新性地组合资源，才能带来更好的绩效。但HR普遍都有三个保守，它们分别是：
过去怎么做，我怎么做。
前任怎么做，我就怎么做。
领导叫我怎么做，我就怎么做。
这样的HR，是很难具备领导力的，因为不去创新，就创造不了价值。
对于创新来说，勇气比智慧更重要，拿出勇气设定新目标，选用新方法，投入新资源，最终承担全部责任。在技术飞速发展的今天，这种试错的勇气正在越来越重要。这也是很多创新型企业领导力比管理能力更重要的原因。
创新和勇气再进一步延伸就是授权，如果我们的团队是由一群正直、懂行、靠谱的人组成，我们唯一需要的就是互相信赖、互相支持、互相成就。
阻碍领导力提升的8个坏习惯
1.画蛇添足，增加过多的价值
很多领导者的姿态，决定了他在每次讨论中，都想完全发表自己的意见，也就是会情不自禁地修改同事或下属已经非常成熟的想法。
他们很难做到耐心倾听他人，即使要听，也会事先声明“你说的我都知道”或“我知道有种更好的方法”等等。
这种习惯的危害就在于，虽然他的反馈可能对某些想法加以完善，但却会导致其他同事和下属的积极性、承诺和责任感都逐步下降。仔细想想，这对你的领导力会是好事吗？
2.习惯作评判
那些习惯于评判和给他人打分的领导者，总是会以自己的标准作为通用标准。记住：评判别人会把别人推开，限制我们成功的机会。
除了你自己，不要把你的世界观强加给别人。因为我们每个人都是独一无二的，真实的存在。对我们有用的，不一定对别人也适用。
给大家的建议是：收到信息，不要随意评价，把关注点放在“解决问题”上面。
3.习惯以“不”、“但是”或“然而”作为开场白
很多领导者都有这个习惯，可怕的是，其中绝大多数人根本没意识到自己有这个习惯。
但只要你留心观察，就会发现他们是如何利用这些词汇，来获取或巩固自己的领导权威；而人们对这些词，其实是有着强烈的抵触情绪。当然，这种情绪可能是有意识，也可能是无意识的。
以“不”、“但是”或“然而”开头，就意味着我们在否定对方所说的话，否定对方的认知和世界观。我们在他们往外推的同时，还向他们传递了一个信息：你错了，我比你更懂。
这些词，常常是我们的讨论陷入僵局的关键所在。
4.喜欢否定别人，或者说“我来解释一下为什么那样做不行”
通常情况下，领导者的这种表达都是无意识、习惯性的行为。但正是这样的行为，在破坏着你的领导力。明明出发点是想帮助别人，但却给了对方彻头彻尾的否定。
5.没有及时表达认可
领导者可能因为种种原因，没有及时对他人表达认可。这会引起你的同伴，尤其是下属，产生很多种猜测，是不被关注吗？还是不被认可？或者我不够优秀？等等。
6.争得不相称的好评
高估自己对成功的贡献，是很多领导者都会犯的错误。若你的团队里，再有一些习惯溜须拍马的下属，那你的自我认知一定会比实际高出很多。
为帮助领导者意识到这个问题，建议你：列出在某一天中，你所获得的所有称赞，然后再逐项检查，看看自己是否真的值得这些赞誉。
7.流露个人偏好
对领导者而言，过度流露自己的个人偏好，会影响团队的行为。尤其是你的下属，自然会去投其所好。所以，建议领导者们在工作场合，尽量保持更多的客观和中立，将个人的喜好剥离出来。
8.过分在意“我”
这可能是我们长期习惯性行为的改良之路上，最难以逾越的障碍。领导者若能放下自我、放下虚荣、放下自我得失、放下我们对别人评价的担心和执念，就能真正地把注意力转移到事件和其他人身上，你会发现一个完全不同的世界。
