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在现代企业管理中，薪酬体系设计是至关重要的一环。一个合理的薪酬体系不仅能够吸引和保留人才，还能激励员工，并淘汰绩效不佳的人员。薪酬体系设计的核心原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”，这要求企业在设计薪酬体系时，既要考虑内部员工的公平待遇，也要关注外部市场的竞争状况。
第一步：战略理解
薪酬体系是组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。
企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。
它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品/服务，最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度和薪酬管理体系设计都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
第二步：职位体系梳理
职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系，使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。
员工获得薪酬的理由不外乎两点：
1、达到职位任职要求；
2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。
但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。
因此，本阶段的核心工作是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。
企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的，组织是业务运作模式的外在形式，是服务于业务运作流程的。
因此，薪酬设计要对职位体系进行梳理与优化就需要了解企业的业务运作模式，只有这样，才能梳理出有适合业务发展的职位体系。
另外，为了评价完成具体工作的状况，企业需要建立员工绩效考核体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考核员工在职位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比例。
员工可能超出职位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考核结果是确定职位业绩奖金的基础。
第三步：职位价值评估
职位是公司组织结构的细胞，公司依据一定的战略而设立部门机构，意味着公司战略的执行职能按照一定的逻辑关系向下分解，最后落实到各个职位上。在职位的环节，组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。
从这个意义上说，职位的职能实现是组织战略实现的重要基础。
将最适合的人配置到最合适的职位，是企业人力资源管理的最重要目标。
即使认为绩效管理是人力资源管理的中心，但谁也无法否认的是，没有能力素质与职位价值的匹配，绩效管理也将成为无本之木。
尤其在我国，现代企业制度尚在形成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更居于重要地位，科学的职位设计和职位评估正是这种优化的重要结果。
职位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各职位的相对价值，它将为建立职位薪酬体系提供一个基本的依据。
按3P薪酬体系的要求，职位薪酬是基础薪酬，合理的职位薪酬应体现不同职位的价值，即不同职位对企业战略实现的贡献度。职位评估事实上就是评价职位对战略实现的贡献度。
一般来说，职级是影响职位价值的最重要因素，总经理职位的贡献度当然比部门经理大得多，这是不容置疑的。
但是相同层级职位的重要程度或贡献度的确定就颇为复杂，而且在不同层级职位间贡献度的差别有多大也是颇费思量的问题。这一切使职位评估变得重要。如何做职位价值的评估呢?
首先，职位价值评估需要注意两个前提：
1、职位价值评估的原则：
评价的是职位，而不是任职者本人；
评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态；
虑职位上通常的情景，而非特殊情况；
评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等；
根据评估工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见；
评估过程中保持标准尺度一致性原则。
2、职位价值评估的基础：
评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置；
评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
其次，需要选择合适的评估方法。
职位评价的方法有许多种。国外企业经过长期积累，形成了一些职位评估的方法，如分类法、排序法和因素评分法等等，这些方法经过完善而为管理咨询机构普遍采用。
目前应用最为广泛职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以职位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定职位价值。
职位评估方法的选择没有一个固定的模式，需要企业要根据自身的情况、评估目的适当选择和调整。以下是职位价值评估方法通常考虑的三个因素：
一是企业的规模。
一般说组织结构相对复杂的大型企业应使用考虑因素全面的因素评分法，而规模较小的企业则应考虑使用相对简单的评估方法。
许多人力资源咨询机构的评估体系都包含了公司规模等重要因素，把一个企业内部的职位放在整个行业的职位体系中进行定位，所以从外部竞争性的考虑更具有价值。
如一个年销售额达1000亿的公司和销售额只有1000万的公司的营销总监是不可能具有同等价值的。
二是职位评估的主要目的。
企业为制定合理的薪酬进行职位评估，可能有不同的侧重点，有时是侧重于内部公平性，有时侧重于外部竞争性。
企业必须将内部职位与市场相应的水平进行比较，才能建立具有竞争性的职位薪酬。
所以企业出于内部公平性的目的进行职位评估，就应把体现公司规模差别等方面的因素予以剔除，而更侧重于内部比较的因素。
三是企业战略。
公司战略不同不仅影响组织结构，而且直接影响各部门和职位在企业发展中的定位。
在同一个行业中，企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略。
如处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力，而追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力。
战略的不同，组织内的不同部门和职位对战略的贡献度就不同，因此职位评估的因素设计就必须体现这种战略的差别。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出薪酬级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。
比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低，
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第四步：薪酬调查
薪酬调查旨在考察某一行业或地区中，某些职位在其他企业中的薪酬水平，即考察该职位的市场环境。
薪酬调查重在解决薪酬的外部竞争性问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部市场的薪酬水平。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。
在参考外部薪酬数据时，需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。
这时，需要进行职位匹配的工作。在进行职位匹配时，先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；
然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。
一般而言，如果被调查企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，即可以认为达成了较好的匹配。
第五步：薪酬策略与水平决策
首先，薪酬改革付出的成本为多少？
薪酬改革主要激励的对象是哪些？
其目的是实现合理控制人工成本，有效激励企业员工的薪酬体系设计目标。
其次，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定薪酬策略。
薪酬策略主要有、领先型、跟随型、滞后型和混合型四种。
影响公司薪酬水平的因素很多。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、财务承受能力、企业文化特点、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等也是重要的影响因素。
再次，确定薪酬水平应考虑公司战略目标、发展阶段和市场定位。
第六步：薪酬等级设计
薪酬等级是指一个公司中不同等次或级别的薪酬组成的架构，通常与职级相联系，并且通常直接决定了基本工资级别。
薪酬等级是在职位价值评估结果基础上建立起来的，它将职位价值相近的职位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。
薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。
等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化;等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。
薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。
对于决定合适的薪酬等级数量没有什么特别标准的公式。在薪酬体系中，设计较多的薪酬等级要求每个等级很好的职位区分能力，这似乎不太可能，而较少的薪酬等级无法体现出职位中有关薪酬的显著差异。
薪酬等级数量的设计建设考虑三个因素：
1、需要评价的职位数量；
2、职位在组织中的等级分布；
3、工作之间的汇报、负责关系。
总之，职位分布的等级越多，薪酬等级的数量越多。薪酬等级数量的确定将有助于提高内部一致性，如果两个职位工作十分相似，一旦两者相对于组织被认定具有不同的价值，即职位评价的得分有显著的差异，则两个职位应该归到两个不同的薪酬等级中。
在设定等级数量时，我们必须考虑等级数量对范围之间的重叠程度的影响，在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下三种方式：
A、无重叠，职位之间的等
B、适度重叠，重叠度经验数
C、大部分重叠，使用于职位级非常分明，职责界定清楚为28—38%，适用于大部分企业等级较多、职级各层级之间的工作有交叉的企业
注：重叠度的计算=(本等级最高值-上一等级最低值)/(上一等级最高值-最低值)=(C-D)/(A-B)×100%
大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。
主要原因在于需要提高薪酬的激励性，具体表现在两个方面：
一是避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限；
二是为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。
第七步：薪酬结构设计
薪酬结构是指总薪酬中各种构成的比例关系。
薪酬结构根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。
一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
薪酬结构应具有以下特点：
1.薪酬结构与组织战略、组织结构、业务流程以及员工从事的工作相一致。
2.必须引导员工为组织目标服务，培育员工间的分配公平感，从而有助于达成组织目标。
3.可以调整薪酬结构以保持内部公平，平衡和适应外部竞争和内部一致性需要的关系。
4.薪酬结构必须支持组织的人力资源战略。
基于职位说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬体系，一般而言包括基本(固定)薪酬+业绩(浮动)薪酬+福利等形式。
薪酬的主要构成
市场上对于不同职能的职位，支付薪酬原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到；
另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况：
对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高;
不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的可变薪酬数额关联程度有着很大的不同。
通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同。基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
首先，内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。人力资源部利用职位评估分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别差距。
其次，企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，企业各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于职位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。如大多数外企通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
第八步：薪酬体系实施与管理
薪酬体系设计完成后，人力资源部门应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案，根据方案计算出改革前后员工的变化情况，以便实现薪酬总额控制。
总薪酬成本控制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应，增强公司的应变能力。
套改时，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或低于方案中薪酬水平员工的处理建议。
同时，要制定相关的薪酬管理制度与流程，如：确定薪酬总额管理制度与流程;确定日常薪酬计算与发放制度与流程；确定员工加薪制度与流程;新员工薪酬管理制度等。
从制度上规定员工薪酬开始入级和今后岗位调整规则。
薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。
在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。
此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取薪酬保密制度。
合理的薪酬体系设计能够有效促进企业发展。通过战略理解、职位体系梳理、职位价值评估、薪酬调查、薪酬策略与水平决策、薪酬等级与薪酬结构设计，最终实现薪酬体系的实施与管理，企业可以确保薪酬体系具有内部公平性和外部竞争力，从而吸引、留住并激励人才，推动企业持续发展。
