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工作中80%的问题都是沟通造成的？应该如何进行绩效沟通？傅盛曾经说过，工作中80%的问题都是沟通造成的。绝大部分工作问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。
沟通的本质，不是你说了什么，而是别人听懂了什么。
如何向上沟通，让老板敢用你、肯用你？如何向下沟通，让下属自发地做出改变？如何进行绩效沟通，鼓舞人心？
01如何向上沟通？
得到做过需求调研，问了超过3万名同学，你们最强烈的需求，最想解决的沟通问题是什么？
数据显示，排名第一的答案，有超过56%的同学说，和老板的沟通问题。
确实。向上沟通，是一个“困难沟通”的场景，是一个痛点。
先问你个问题。
为什么很多老板，在重要岗位上，都爱用自己的秘书和助理？
你可能会说，这还用问，任用亲信呗。太不公平了。
但是，你可能忘了一件事，大家可能都是工作没几年的年轻人，能力水平都差不多，为什么就用他呢？
用自己秘书和助理的原因，本质上不是因为“亲信”，而是因为他们的“透明度高”。
如果你是老板，你会用一个自己完全不了解的人吗？
所以透明度越高，就越容易得到别人的信任，与别人合作。提高自己的透明度，就是向上管理的一种方法。
那么，有哪些方法，能更好地和老板沟通，做到向上管理呢？
有三个建议：
第一个建议，加强沟通频率
啊？难道我和老板沟通得还不够吗？
是的。而且不是不够，是非常不够。
很多人怕老板、烦老板、见着老板都躲着走，都是尽量少说话，不说话。沟通的频率太少了。
频率不够的情况下，谈技巧没有意义。
那怎么办？
你可以做非常简单的一件事，老板布置给你的任务，你完成到一定阶段后，给他发这样一条微信：
老板，之前您布置的这个任务，进展到什么情况了。您忙，不用回复，我给您同步备忘一下。
这样，你就把沟通的主动权，拿回到自己手里。而且，不管他最后回不回你，你都已经形成了沟通上的闭环。
这个沟通闭环，也是逼着你自己，发微信前要把手里的事情仔细想一想。只要你能“想一想”，就已经跑赢了80%的人。因为80%的人，是只做事，不思考的。
通过及时同步汇报的方式，加强沟通频率。
第二个建议，是把自己发展成“外挂”
很多下属经常会抱怨说，我帮老板做了那么多事，材料是我写的，方案是我做的，活都是我干的，凭什么啊，太不公平了。
你要改变一个思路，你不要觉得自己是背了个锅走，而是看成一次成为老板外挂的机会。
你这么干下去，那老板很多活以后就要依靠你了。这些事，他以后就不会干了。你承担更多责任，拥有更多能力，你不进步谁进步呢。下次晋升不考虑你考虑谁呢。
所以应该学会主动说这样一句话：
老板，这件事您交给我，我去做。我来负责。有什么不懂的，我再来请教您。
上升的路径，是被“追认”的。当你做了很多事情之后，老板自然会相信你。
第三个建议，把老板变成老师
你还可以更进一步，把老板变成你的老师。
工作的时候，多和老板请教。
您再给我指点指点，我接下来该往哪个方向努力？
老板肯定会指点你的。没有一个老板不希望自己的下属进步。而且，你做得越好，他也会越省心。
但是，你拿了建议就走吗？还有一件事。
你要去做。然后，你带着做的结果，和自己新的问题和思考，再去找他：
上次您推荐的那本书我看完了，我有些体会，想和您说说。您能不能再给我指点指点？
每次沟通，都有反馈。每次反馈，都有行动。行动之后，又有沟通。
几个来回之后，老板就变成你的老师了。
这些来回，其实也是“驯化”老板的过程。老师，也有一种天然的冲动，想要成就学生。
所以，如何与老板向上沟通？
加强沟通频率。
把自己发展成外挂。
把老板变成老师。
这也是让老板愿意用你、敢用你、成就你。
02职场上如何批评？
提问：
在职场中，你喜欢那种好好先生、老好人吗？
很多人都说，不喜欢。因为这些老好人，最后总是变成烂好人。那么，为什么很多管理者自己总想让所有人好，总想取悦别人呢？
管理者，有自己的责任，有时候就是要传递负面信息，就是要批评人，没办法讨所有人喜欢。
嗯。道理我都知道。但我不是不想，我是不会啊。
怎么办？
有几个方法，分享给大家：
第一个方法，是打造一个单独批评的环境
很多管理者，看到错误了，就忍不住想批评下属。然后像竹筒倒豆子一样，当着所有人的面把下属痛批一顿。
我批了你，你害怕吗！
他不怕，他只会恨你。或者他害怕得要命，然后恨你。
而且，当众批评人，一旦有一个人提出不同意见，就很容易产生对立，把所有人推到了自己的对立面，哪怕是和自己没有任何关系的人。
所以，一定要避免当众批评人。因此，要打造一个结界。两个人单独沟通。
你把手上的事情放一下，你跟我来，我们聊一聊。
这样，不会让下属难堪。而且更重要的是，可以保护下属的情绪资源和心力资源。
批评，不是目的。批评完的改变，才是目的。
保护对方的情绪和心力资源，也是让他有力气去改变。
第二个方法，不要批评价值观
这一点，应该很好理解。
价值观的讨论，是很难有结果的。
那应该在什么层面讨论？
行为。
哪怕你觉得是对方价值观有问题，也要翻译成具体的行为。
我们公司的价值观是诚信，你做错了。
这么说是不好的。你可以这么说：
我们公司不允许对数据进行美化处理。今天你提报的数据，没有说绝对数，而是报了个相对数。
你只说增长了2000%，因为你觉得这个数字很漂亮。但是，应该把绝对数也放上来。也许你就会发现，即使涨了20倍，这个数字依然不怎么样。
所以，当你报数据的时候，有相对数，就要有绝对数。
记住：批评，不是让对方“服”，而是让对方“好”。
批他，训他，让他无比惭愧，痛哭流涕，然后呢？他下次能变好吗？
所以，批评要落实到行为上来。
批评的本质，不是驯服，是刷新。
第三个方法，给批评设定一个反馈点
很多人批评完，就完了。这也是不对的。不能以对方接受了你的批评为结果。
你应该多做一步，就是给批评设定一个反馈点。
我们达成了共识，我们应该1234这么做。现在，你回去工作，好好调整调整。3天后你再来找我，咱们再聊聊，进行得怎么样了。
这就是反馈点。
因为你要对工作负责，对他负责。
3天后再聊，他就有了紧迫感，你也知道自己的批评建议是不是被落实了。3天之后，如果他做得好，你就可以表扬他。
也就是说，通过设置反馈点，其实你给下属创造了一次激励的机会。他也会因为这次新的表扬，走出之前批评和犯错的情绪低谷，更加有干劲。
所以，我们有时候不得不批评人时，应该怎么做？
打造一个单独批评的环境。
不要批评价值观。
给批评设定一个反馈点。
批评不是目的，让对方服也不是目的。让对方好，得到刷新，被批评完还能充满干劲才是目的。
03如何进行绩效沟通？
提问：
你知道绩效沟通的目的是什么吗？
老板说，很简单啊。绩效沟通，就是一次盖棺定论。告诉你最后绩效的结果啊。
员工说，很简单啊。绩效沟通，就是要批评我，惩罚我，扣我的奖金，不给我升职呗。
显然，这些回答都错了。
很多人的绩效沟通，有80%的时间都是在证明，我给你的结论是对的。
但是，真正的绩效沟通，应该是面向未来的。
到底应该怎么办呢？
有三个建议：
第一个建议，尽最大努力营造正式感
绩效沟通的效果不好，很多是因为一开始就错了。
老板觉得随便搞搞，拿着HR给我的报告随便说说。下属觉得，你说什么都行，反正就是这样了。
大家，都是不准备的。
那怎么办？
做两件事情。
1.老板亲自约下属的时间
绩效沟通，千万不要甩给HR，应该老板亲自约。因为这是你和他之间的事情。
明天上午，后天下午3点之后，大后天全天，我都有时间。你选一个方便的时间吧。
让下属来选。让对方有掌控感。这也说明，老板对这件事很重视，对下属很重视。
而且，当下属觉得自己有主动权时，对自己的评价，和对你的评价，都是和之前完全不一样的。
老板亲自约，还让下属选时间，这种正式感，也是提醒自己，绩效沟通非常重要。
2.让下属提前准备
然后，一定要记得再加上一句话，效果就会特别好。
你有什么解决不了的问题，你的需求是什么，你提前准备一下。我们展开聊聊。
这样一句话，会让下属的准备度更高。老板有准备，下属也有准备。双方都很正式，谈话的效果就会很更好。
第二个建议，给予下属意义感
很多管理者会说，下属根本没有责任感，没有大局观。
但这其实根本不是员工的问题，是管理者的问题。
大局观，大局观，我每天干的都是具体的事，你也没给我看到大局啊。哪来的大局观。
为什么很多员工干了2-3年就辞职。有时候不是因为对公司有什么具体的不满，就是因为没劲。
我在前方拼刺刀，流血流汗。但是为什么要拼刺刀?我根本不知道，我身后是一个无足轻重的小土包，还是具有战略意义的101高地。
很多管理者，低估了员工的茫然程度。
那怎么办？
试着问员工这三个问题：
你知道公司明年的目标是什么吗？
你知道这个目标对咱们部门意味着什么吗？
你知道这个目标对你的意义是什么吗？
管理者从来没问过，员工也没想过。
在绩效沟通中，这些应该好好聊聊。这就是传递了一个积极的信号，让员工知道他为什么做这些工作，这些工作的意义是什么。
第三个建议，评分
你还记得前面说的吗，绩效沟通的目的，更多是面向未来。
不存在一种情况说，5分满分，你得了3.75，挺好。你得了3.25，不好。行了，你走吧。
这样的评分，太粗暴了。
久而久之，就没有人争取3.75，也没有人能接受3.25。所有人都想着，给我个3.5就好。都别遭罪。
这不是绩效沟通的目的。我们的目的，是以评分作为抓手，在未来能做得更好。
怎么办？
你直接说。和让下属说。
三明治表达法（先肯定，再批评，再肯定），不一定是种好的沟通方式。你到底是要说什么？这会失去焦点。
直接说。坦率比什么都重要。
把问题直接告诉下属，你扣分了。1234，扣在哪里。这些扣分项，就是你下次的得分项。我们来看看，应该怎么提高。
清晰，直接。
然后，让下属说。你觉得为什么这些扣分，未来怎么把这些分挣回来。
绩效沟通，是沟通，不是你一个人的演讲。
要给对方说话的机会。尤其是把最后一句话留给下属说。沟通完之后，让他总结，让他表达。
这会让下属思考，也会让他有一种掌控感，也更容易形成共识。
评分，是一种手段。提高，才是目的。
评分，是一个抓手。提高，才是目标。
所以，怎么进行有效地绩效沟通？
尽最大努力营造正式感。
给予下属意义感。
以评分为抓手。
绩效沟通，不是盖棺定论的，是面向未来的。
04最后的话
撒切尔夫人有句话，
我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。
沟通不是巧舌如簧，见人说人话，见鬼说鬼话，把所有人哄得很开心。
沟通不是表演。沟通的目的，是为了能更好地协作。
沟通就像打靶，我们的目的是打中靶心。你在1环上，打中再多子弹也是没用的。你只要在10环，打中一发就够了。
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