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在当今这个充满不确定性、不稳定性、复杂性和模糊性（VUCA）的时代，民营企业的成长策略经常被诸如“先做大、再做强”这样的口号所左右。这种发展模式集中于规模效应并寄希望于借此随之而来的市场影响力。然而，当企业的膨胀没有伴随着实质性的盈利能力时，这种看似壮观的增长可能仅仅是一场虚假繁荣的幻觉。事实上，关键的指标人均利润常常被忽略，这导致了企业在盲目扩张的道路上如履薄冰，资金链及组织结构面临崩溃的风险。
在这样一个背景下，人力资源管理者的角色显得尤为关键。他们不能满足于例行公事或脱离实际，而应当紧扣管理的本源——提高人效和盈利能力，这同样是衡量人力资源管理价值的核心指标。为此，人力资源管理者应当采取以下步骤来提升企业人均利润：
具备财务思维：
人力资源管理者首先需要学会基本的财务管理，包括正确估计人力成本和产出。他们需要计算员工的最低工作时间，确保企业至少能覆盖薪酬成本，并为国家税收和企业剩余价值贡献时间。减少员工为自身而工作的时间，加大为企业创造更高价值的时段，这有助于从根本上优化企业的财务状况。
精通组织结构设计：
组织架构设计不应以控制为核心，而是应围绕业务活动和战略需求设计。人力资源管理者需要自下而上构建组织结构，从一线业务出发，反向定制中台和后台职能，对权责分配和作战方针进行精炼，从而实现企业战略的有效支撑。
学会利益互锁：
在战略聚焦的基础上，不同职能部门的利益应该实现战略分工下的互相锁定，确保战略目标与业务目标、职能规划与业务目标紧密关联。这种利益互锁机制有助于打破内部的障碍，通过共同的利益推动团队的团结和协作。
熟悉业务链条：
人力资源管理者必须深入理解企业的业务价值链，这不是表面的“博而不专”，而是为了更好地支持业务发展和细化到各个关键岗位。这需要他们与业务部门合作，分析人才结构、找到适合业务提升的组织形态、合适的人才和激励机制，从而确保团队的高效运营。
建立数据化平台：
人力资源管理者不能将时间浪费在数据收集和统计上，而应专注于数据分析和决策。通过构建实时、快速的数据分析平台，可以提高决策效率，同时支撑对人均利润的持续改进。
展望未来，人力资源管理的重点将会是战略执行和大数据的应用，但其根基依然在于提升每个员工的产出。通过回归管理的简洁之道，专注于核心指标人均利润，人力资源管理不仅为企业指引方向，亦为其创造价值。
在持续变革的商业环境中，企业若要谋求长期的生存和发展，必须超越简单的规模增长，转向构建高效和可持续的业务模式。人力资源管理者在这一过程中扮演的不仅仅是策略的执行者，更是变革的催化剂，是提升组织绩效和创新能力的关键力量。
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