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继任管理是一个综合的过程，从为每个员工确定可能的继任者和培训计划开始，然后深入到管理层，并尽可能深入到企业。有效的继任管理体系的目标是为整个企业的领导者形成一条高度完善的供应线，他们随时准备(或正在准备)填补空缺。使继任管理成为一个不间断的规划过程，以便定期进行讨论，评估人才，并为那些被确认表现突出并有能力晋升到企业高层的人制定发展计划，这一点非常重要。
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●召开项目计划会议
让主要利益相关方参与项目启动和规划会议。参与项目的所有主要利益相关者在一开始就参与进来，这可以减少未来关键人员、工作组或部门不协调的工作。会议的主要目的之一是获得所有利益攸关方的支持。没有支持，项目可能会被推迟、脱轨或放弃。为了获得支持，利益相关者必须积极参与确定项目的目的和范围。项目实施过程中分歧越早解决，就能节省越多的时间和金钱，避免后期的不愉快。
当所有关键利益相关者被邀请加入项目时，他们应该被允许表达他们对项目目的和范围的期望。一旦表达了所有的期望，就应该努力确定共同的主题。可能有不同的利益相关者有不同的愿景。这个过程中的一个关键步骤是收集所有不同的观点，并确定一致的关键点。这些商定要点可能需要修订几次才能最终确定。虽然他们不能满足所有利益相关者的不同期望和目标，但允许他们表达自己的观点将增加他们支持未来人才评估和继任管理的可能性。一旦项目的总体目标和范围达成一致，利益相关者必须共同努力并制定相应的计划。他们必须讨论并商定各自的参与范围，例如，澄清谁将支持该计划，谁将吸引所有员工参与。
利益攸关方还必须确定顺利实施总体规划所需的良好沟通战略，并商定一个时间表/目标日期、角色和责任。
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●识别潜在员工
影响员工绩效的因素有两个：情境/结构特征和个人特征。情境/结构特征包括超出任何员工个人控制的因素，如组织政策、组织文化、竞争对手的产品、市场规模等。识别影响员工的情况/结构特征是非常重要的，因为这就像建立一个天花来衡量指定员工的成功程度。
通过识别影响员工的情境/结构特征，项目团队可以识别能够帮助他们实现项目目标的系统范围的变化。除了情境特征，个体特征也是组织成功的关键指标。个人特征是指员工的特定能力。一般来说，成功的员工具有不同于其他员工的鲜明特征。识别成功员工的这些特征和行为是继任管理计划的关键基础。毕竟，组织希望这些技能能够被保留下来，并传递给未来的员工。虽然计划侧重于继承成功员工的能力，但也可以识别落后员工的能力。通过识别落后员工的特征和行为，组织可以通过选择合适的员工或培训落后员工来快速识别潜在问题并尽早解决问题。除了确定能够在现有员工中为他们带来成功的能力之外，项目团队还必须确定一些在未来可能很重要的能力。毕竟工作不是一成不变的。带来成功的能力不一定等于创造明天成功的能力。虽然无法准确预测未来，但项目团队仍然需要努力识别未来员工所需的能力。在这个过程中，活跃的组织比那些不在未来预测中投入资源的组织更有优势。在确定了预测当前和未来成功的能力之后，项目团队必须确定衡量这些能力的最佳方式。管理继任计划的成功取决于准确的能力评估。没有准确的评估，组织将无法确定员工目前具备哪些能力，或者哪些方面需要发展。
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●创建记录文件
创建一个文件，正式记录步骤1和2的结果。本文档不仅记录了步骤1和2的正式结果，还包括继任管理计划的目标和步骤的概述。在开始时记录步骤1中确定的目标是有用的。由于项目目标是在文件的早期阶段列出的，读者将在记录中详细了解与广泛目标相关的所有后续工作。按照项目目标，商定的时间表/目标日期、角色和职责也应尽快在文件中列出。步骤2中没有提到的具体细节应该在步骤3中反映出来。本章重点介绍继任管理架构，可能包含大量文档。项目团队应该讨论计划这些章节的最佳方式，例如，通过职位、能力、时间安排等。例如，为了让组织中的员工确定需要改进的技能和发展机会，按职务名称规划的继任管理结构可能会增加文档的可用性。
正式记录步骤1和2的结果非常重要，原因有几个：它迫使项目团队制定计划的具体细节。没有正式的记录，项目团队成员很容易忽略一些关键的细节。第一步确认的项目目标或第二步确认的能力原则上可能是正确的，但这个目标和能力需要在实际工作中体现出来。直观的纸质表格通常可以帮助人们识别遗漏的步骤或不合逻辑的地方。文档重要的第二个原因是它增加了项目的认可度。通过让项目团队的成员一起创建文件，他们可以增加对项目的附件。毕竟，如果他们的名字写在项目中，他们不希望项目失败。这种责任感将有助于确保计划的成功。之后，文件为员工提供了清晰的路线图，人们喜欢有秩序感的世界。通过细化对不同职位的期望和要求，员工将知道组织对他们的期望。让员工看到具体行为带来的有价值的结果，会让他们充满活力和动力。当期望不明确时，员工可能会变得沮丧和没有生产力。
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●设计元素的具体化
记录了前面的步骤后，项目组准备设计人才评价/继任管理的具体内容。具体设计要素包括继任流程、能力和工具。继任流程包括分析“替补实力”所需的定义、政策和流程步骤。胜任能力是指管理和人力资源部门执行继任管理规划流程所需的能力。之后，这些工具将用于区分和评估员工的绩效、潜力和意愿。
许多重要问题需要解决，以确保顺利的继任过程。准确定义绩效、潜力和意愿至关重要。必须深刻理解和认识这些定义。拥有正式继任计划的组织通常依靠当前的绩效评估、360度评估反馈来衡量当前的绩效，以及技能模拟评估来客观评估个性并衡量潜力和意愿。除了定义这些关键指标和确定组织用来衡量这些的人力系统管理工具和评估之外，项目团队还必须研究如何有效地集成这些信息。随着具备相关知识的经理加入继任计划，这一步至关重要。
在持续评审会议实际召开之前，人力资源部要配合管理者，帮助他们实施这些绩效评审、360度评价反馈和客观评价，同时帮助他们最终确认潜在继任者、高潜力者和个人发展规划者的初步名单。审查将只讨论那些选定的候选人、确定的潜在继任者以及高潜力和个人发展计划。不应忽视对管理层和人力资源部门制定、实施和修订的继任管理计划进行评估的能力。接班人管理不仅需要培养接班人的能力，更需要培养计划管理者自身的能力。项目团队成员必须确定人力资源部门、管理层和潜在继任者所需的能力，以确保计划的成功实施。管理层和人力资源部门需要经常学习新的规则和程序。管理和人力资源人员的培训失败会毁了这个计划。没有培训，管理者和人力资源人员会依靠自己的理解来识别和发展人才或者避免发展人才。如果是这样，结果会是员工迷茫，权利被剥夺，这个计划最终会被放弃。因此，传达计划的重要性以及如何使计划得以实施是非常重要的。
除了开发继任流程和能力的细节，项目管理团队还必须确定要使用的具体工具。没有放之四海而皆准的评估。有些评估可能或多或少适合特定的组织或职业。许多组织认为这些评估是有效的。一些评估侧重于记录当前的绩效，而其他评估侧重于发现未来的潜力。团队成员必须决定这些评估应该在内部进行还是从供应商处购买。
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●实施人才评估/继任管理计划
完成步骤1至4后，项目团队可以开始实施人才评估/继任管理计划。实施步骤是创建实施计划。作为实施计划的一部分，总进度表至关重要。结合步骤1中确定的计划/目标日期和步骤3中的文档信息，可以制定主计划。在第5步中，通常需要创建主计划，因为在细化继任计划的设计元素时，需要调整上一步中创建的计划。同时，实施计划应明确确定其所需的资源。
此外，第4步中讨论的能力应正式纳入人力资源/管理培训计划。设立一个专门的部门来培训人力资源和经理，可以传达计划需要所有员工支持的重要性，而不是仅仅依靠继任者。沟通计划也应该是实施计划的一部分。沟通计划应规定如何在组织内推广人才评估/继任管理计划。实施计划还应确定如何使用绩效和潜力评估。项目团队应该判断每个评估的权重，以及如何使用这些评估数据来制定员工发展计划。作为发展计划的一部分，需要制定具体的发展路径/程序。根据要开发的特定技能，不同的方法或多或少会有效。
由于从步骤1到5需要一些时间，所以行政会议是必要的。高管会议可以帮助高管熟悉计划，同时通过现有的形式让他们了解计划的全部真相。他们可能还需要了解关于该计划的过时或不准确的管理人员。在计划未完全实施之前，未能明确预期可能会导致不同预期的高管产生困惑或强烈反对。因此，本次会议应讨论计划的目标和具体流程。通过向高级管理层报告有关计划的新进展信息，可以在系统启动前澄清误解和矛盾。
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