-
行业资讯
INDUSTRY INFORMATION
商业逻辑是企业运营的核心理念和模式，直接决定了组织结构的配置。不同的商业模式需要不同的组织结构来支撑其战略目标。例如，科技公司可能会更重视研发部门，而销售驱动型公司则会优先配置强大的销售团队。关键岗位因此显得尤为重要，包括管理岗位、业务岗位和专业岗位。针对这些关键岗位，企业需要建立系统化的评估与管理体系，从而确保组织高效运作。
人才盘点是一个关键，但其流程并不复杂，是在战略分析之后，即分析组织现状以及构建人才的标准之后，召开所谓的人才盘点会议，输出盘点结果，制定人才规划，之后再跟踪进度、结果、应用，是这样一个大的流程。
01如何开人才盘点会？
其实，组织现状就是组织盘点，当然它和个人盘点不一样。个人盘点是基于这个人的能力、业绩经验、经历进行的盘点，而组织现状是盘点组织到底有没有出问题，效率高不高，协同有没有阻滞，梯队是什么情况，等等，是按照管理的结构来组织的“会诊”。如果组织有问题，下一步我们应该怎么办？要调整。要在哪一梯队上强化建设？激励机制、组织结构怎样优化？都是组织盘点。
盘点会怎么开？会前准备盘点资料，从下往上，每年都要按照一个既定的时间节奏、套路展开。
通常，盘点会的起始时间在上一年的年底，因为这个时段要完成战略解码。当战略目标或者说组织绩效确定之后，从第二年的春节开工后就要按步骤进行。也就是说，目标确定之后，要盘点我们的组织和人才能不能支撑目标实现。这是人才盘点会要做的一些准备工作。
盘点会有几种方式，通常要对比较好的、比较差的、有意义的、有不同看法的、大家分歧比较大的评估结果进行全面拉通、盘点。对一些重点的人才，要召开述能会，要对个人的业绩，所解决的问题和所达成的效果给予总结、论述，把自己的能力和水平充分展示出来。最后是校准，对于结果持有异议的情况，要通过一个小规模的拉通会来校准。很多企业也使用了人才测评工具，但其实并不如人才盘点更加有效率。
02盘点结果如何用？
有了盘点结果，就可以应用于组织优化和个人优化了。从组织的角度，可以应用于组织结构、晋升、岗位调整、关键岗位竞争、人才培养、人才招聘等。从个人层面，人才盘点的结果要反馈给对方。
注意，这里不是反馈继任计划，而是反馈盘点得出的个人的优势与不足，以便个人制定未来一年的基于自身的提升与发展计划，也可以明确教练给予辅导。
1.九宫格表达
盘点结果的表达往往会采用九宫格的形式，一个人的潜质、素质、能力甚至文化都会包含其中。
九宫格实际上是一种思维表达方式，它既可以用九宫格，也可以用四宫格、五宫格、十六宫格，但都不外乎两个维度，一个是绩效维度，另一个是素质能力维度。
格子的多与少，表达的是人与人之间差异的程度。
总的来说，我们应重点关注两端：一端是超级明星、明日之星，即表现出色者，另一端则是绩效欠佳、不能胜任者。中间是什么？是稳定的贡献者，这一类人通常较本分、踏实、敬业，能够按照我们的要求完成或更好地完成既定的任务。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
人才盘点有什么好处呢？首先，九宫格可以表达公司的人才状态。
如上图，该公司的明星人才有5个，占比6.4%，相对还算正常，核心人才数量也基本符合要求，但明日之星占比6.4%就显得太少了。这种情况属于青黄不接，有可能会导致人才断层。另外，骨干人才的比例在50%左右比较合理，比例不当的结构很可能会影响执行力。再看，这家企业的核心人才，即绩效比较好，潜质平平的人才有15%左右，这个比例相对不低。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织可能出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
上述状态被表达出来之后，每一个层级的状态也可以表达出来了。M1×1是什么？M2×1、M3×1大概会有什么问题？人才结构合理不合理？人才梯队的整体情况就得到了简洁而又清晰的整体描述。
2.继任地图
再看这家公司的梯队的情况。
从公司整体到所有部门，从总经理到研发、销售、生产，可晋升、可培养、可继续、可淘汰的比例分别是多少？很显然，他们极度缺乏成熟的、准备好的接班人员。
具体到每个关键岗位的接班人状态呢？
如上图，它只针对关键岗位，不针对一般岗位。首先，颜色代表着胜任度。这家公司能够胜任的是A总经理、a1总监、c2总监、D总经理；有待观察的是a2总监。c2总监不太胜任，还存在明显差距；B总经理也不合格，接班人也空缺；b1总监目前缺位。这是当前的现状。
从接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的；xx中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，但他也缺乏随时能够继任的人。
接下来，我们就可以让公司、部门指导个人，把每一个岗位用表格的形式表达出来，比如国家代表、公共关系高级经理、总监、研发总监等现任干部的名字，以及他的人岗匹配程度。当然也包括马上可以接任的、1年内可接任的、2~3年可以接任的，等等。用表格的形式，我们就可以形成重点培养的后备人才的人才库。
接下来，我们再看个人地图。
这是一张个人记录。它也是一份个人档案，因此非常重要。很多人才档案收录了许多无意义的信息，并不能反映这个人行与不行，因此也不能为用人决策提供依据。真正有效的人才档案一定要围绕赢的标准来记录，使我们掌握某一个后备人才的基本情况和目前情况，他的业绩、核心素质，是不是敢打仗、会打仗？表现如何？打胜仗时的表现是什么？格局情况、关键经历、业务经历及其宽度，是否管理、激励过队伍？经过0~1年的观察培养，看他有没有扭转局势的经历，是否处理过复杂问题，等等。
通常个人档案掌握了这样一些信息之后，我们就应该能够得出结论：此人的优势是什么，发展方向是什么，也可以判断需要给予他哪些方面发展建议。这样做，才便于人才的分类管理。比如，明星员工重点培养，个性化激励——这是重中之重，也是管理的重点；未来明星加强业绩辅导，讨论职业的匹配度；高绩效贡献者合理激励与保留，保证他在原有岗位创造更好的绩效，但不考虑如何升迁；低绩效这部分人降薪或者辞退，同时寻找继任人选。
3.一号位是重中之重
前段时间有一个热点事件，即网传的俞敏洪和东方小孙联手，希望在新东方去董宇辉化。如果真相果然如此，显然就是一个愚蠢的做法。对于一号员工，我们的工作重点是打造一个不依赖个人的组织。但在东方小孙这里，则演变成了“去一号化”，说明这个组织已经失去了战斗力。怎么能“去一号化”呢？这是一种错误的导向。“一号”是企业管理的重中之重，是需要倾斜激励和重用的人才。如果企业把这样的人才排挤出局，那么它一定没有未来，因为它在人才理念和人才策略上犯了导向性错误。
面对一号员工，正确的做法什么？
是委以重任，扩大职责范围，提供更多的锻炼机会。物质上要提升待遇，精神上要给予表彰，将他们树立为标杆，并且倾斜资源去培养。因为董宇辉就是这样的一号员工，所以新东方可以“多董宇辉化”，不能“去董宇辉化”。当然，企业可以开辟不同的频道，让更多人升上来，成为一号员工。董宇辉继续说他的天文地理，可以让另外的人才去推美妆、谈足球，让将星始终闪耀在企业平台和客户、消费者的心中。反之，如果一个人崛起了，就要把另一个人排挤出局，其结局注定会很悲哀。
对于这样的理念，我其实是一以贯之的。曾经，我与一个电力设备企业合作。他们有一个副总能力很强，但老板比较防备他，认为他未来可能会做出不忠于企业的行为。我知道以后，曾经和这位企业家做了一次深谈，告诉他，这样对待下属，从方向上看是错的。为了不挫伤他的自信，我把他比喻为清朝的第一皇帝皇太极，把他的副总比喻为少年时代即跟随皇太极东征西战，曾立下赫赫战功的鳌拜。历史证明，从努力哈赤时代到被康熙治罪，历经后金、前清两朝四任皇帝，最终权倾朝野，被皇帝视为最大威胁。假如皇太极有准确的历史预见性，是不是可以替少年玄烨，未来的康熙皇帝提前把他杀掉？不能，因为在皇太极继承后金汗位，到后来改国号为“清”，再后清军入关，正式结束明王朝统治的阶段，他主要的工作是衷心辅佐皇太极“平定天下”。此时的皇天极，不可能会料想到有朝一日，他的孙子康熙会认为这个人会造清王朝的反。所以他任用鳌拜，主要的原因是因为他能打胜仗。
而对于这家企业来说，老板现在所能做的，就是激励这位出色的副总，把他的能力发挥出来，带领组织打胜仗。如果能人一上来，仗还没有开始打，就要考虑如何防范他将来会不会造反，那么试问，还有哪个能人能为这样的企业家所容呢？
当年，蒋介石就犯了这样的错误，兵马未动，就出现了所谓嫡系和旁系的区别对待。在这种情况下，军队的战斗力从何而来？企业家要想办法激励多的一号位涌现出来，而不是仅着眼于“防患未然”。
所以，如图所示。绩效好的1号宫格应当竞升、加薪；2号的潜质尚好，但还应有差距，所以可以加薪，但要在有机会时再给予晋升；4号是只加薪，不晋升。
6、8、9应该降下来。其中，6号的潜力还可以，但他的绩效不好，是不是意味着职位与人的不匹配？所以要先调整职位；8号潜质中等，只是技巧不够，能力是可以认可的，所以可先降薪，不降级；9号要降薪降级，未来如果连续两年保持在这个水平上，就要考虑淘汰。
4.输出人才优化计划和组织优化计划
这只是一个示例，但它说明，要根据图表判断结果，提拔一批、调整一批、优化一批、培养一批、引进一批——这就是人才计划。
这些内容就是人才档案，可以根据每个人的情况，对谁能打胜仗，谁不能打胜仗了如指掌。在企业的实践过程中，有些模型过于复杂，过于追求形式，语言特别漂亮，但却把最核心、最具质感的内容掩埋了。我的建议是，做人才档案要内容重于形式，至少区分出敢打仗、会打仗、打胜仗和有格局的人。另外，还要把每个人管理的经历、带队伍的经历、做业务的经历，以及宽度都表达出来。老板或是人力负责人一页页地翻过去，通过这些经历就能发现员工背后的潜质、能力，就能摸清人才情况，对谁能做什么事、怎样调整，做到心中有数。
所以，在这里我想问题大家，人力总监怎么做业务的伙伴？组织优化计划要求我们做什么？一是调整人力体系，人力太过分割、效率慢会阻碍业务发展。
上图是我刚刚辅导过的一个公司，他们的人力分了很多部门，结果公司最重要的管理部门的管理效率最低，而且这居然变成了企业的重点问题。
另外，打造铁三角的营销体系是一个重要的组织变革。要做好客户经理、技术经理、教务经理的角色认知建设和变革。组织变了，考核激励也要跟着变化。组织要求谁来完成，要落实于计划，明确责任人，这件事就可以落地，并形成抓手。
03盘点即评价
人才盘点的流程关键在于评价各部门以及盘点会议。
首先，前面这些表格，都是结果出来以后的应用，能让人一目了然。而人才盘点的核心在于评价，在于盘点。盘点也是评价。
第二，大家对盘点标准的理解可能不一致，因此要加强认知建设，要反复地宣贯，用来统一认知。这个工作并不简单。我一直认为，绩效管理在一个企业没有三年的时间根本做不好。绩效指标管理流程，可能3~4个月就可以设计出来，但是要做好做顺，一定要有三年的时间。第一年，工作任务繁重，还要叠加考核，员工肯定有抵触。他需要逐渐才能体会出考核的作用。第二年，员工可能刚刚上道，但对于做得不好的人，还是需要辅导。到了第三年，绩效管理才可能真正上轨道。这里存在一个认知和建设的过程。如果企业认为时间紧迫，不能等三年怎么办？就要加速这个过程，把里面可能出现的误差总结出来，把教案设计出来，集中时间培训。但这并不是说，培训之后就会马上进入康庄大道，问题永远会存在。所以，还需要不断地复盘。这就要求管理者一定要把评价能力、绩效管理能力作为重点，甚至专项考核。一方面是培训、复盘，来回折腾，另一方面要考核。
第三，绩效评价对素质、能力的要求。首先，我们不用对每个人做评价，只需把前20%、后10%区分出来，重点确保准确，就能减少难度。前20%是我们提拔的人，后20%是可能会降职降薪或者淘汰，中间是那些老老实实干活的人。树立了这种思维，事情就容易操作。
同时，我们评价一个人的能力素质，要看的一定是他在做事时敢于担当的一致性，不分业务、不分专业、不分场景。比如，我去俄罗斯做销售，市场久攻不下，我敢于担当；研发有个技术一直攻克不了，我不惧流言，敢于继续深耕；生产有质量问题难以突破，我能挺身而出，穷尽一切方法攻克瓶颈……这些都是敢于担当的表现。我们要看到，评价背后，人才的关键历练和经历，比如周期性经历，是否经历过0~1的突破？有没有经历过扭转局势？有没有解决过复杂问题？等等待。
但是在这个过程中，也存在程度不同的行为。比如，相比较对攻克技术难关，敢于和某脾气古怪的研究员打交道，就是相对比较小的能力了。所以，我们对这种程度的不同，也要有区分的能力。
怎样区分程度的不同呢？要通过关键事件具体分析。当然，关键事件不是考察到每一个人，我们只要盯住前20%和后10%，以及关注那些有意义的、有不同意见，并且分歧很大的人的关键事件就可以了，对他们给出评估报告即可。尤其是针对前面的20%，因为我们最终要提拔的是这部分。如果像过筛子那样，把企业中的每一个人都梳理一遍，那我们管理的本末就倒置了。
评价要怎么做才好？第一，评价本身是个世界级难题，没有什么工具方法能帮助我们实现100%的公平。要想把每一个人都区分出来也是不可能的，没有人能做得到。其次，要想把评价做好，一定要追求导向正确、数量精确。一定是由人来评价，而不是用表格把人“算”出来，它只能为我们提供一些依据。
华为一直这样操作：先有主观判断，再来计算，但不打分，就按照他的指标完成情况和述职报告情况来评议、区分。最终区分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中间。华为一定要把绩效管理作为管理者的一个重要的考核指标，这是企业管理能力的体现。
我们为什么认为绩效管理是世界级难题？因为它不是工具，不是方法论，它的背后需要管理人员具备高超的领导力，需要人去评价。原来备受推崇的KPI受到过批评，平衡记分卡和OKR也是如此，那么问题到底出在哪里？在于评价不应该由工具和方案来主导，而是我们人力资源的从业者，是各个直线经理人作为将军人才对人的评议。
绩效管理作为一个角色认知的专项培训和建设项目，没有捷径，没有深造，只能老老实实地提升每一个人打胜仗的能力和他的绩效管理能力。再次强调，绩效管理一定要导向正确，不要追求数量，首先是大致区分出前20%和后10%；第二是区分，不是衡量；第三，要确保组织绩效好定义、好衡量。
另外，在做评估的时候，不要算总分，要衡量人的特长和缺点。有的企业总想为素质、潜质或者能力算总分，这样做毫无意义，甚至会产生误导。
有些管理者或者人力资源老总觉得，评估之后的结果和最初的感觉并不一致。我认为，如果你们很熟悉，就要相信这种感觉，不要相信评价结果，一定要根据感觉来调整。我们不能把评估做得过于刻板，也不能把管理寄托于工具。最终，管理还是要依赖于人的判断。第二，评估一定是一个综合因素，很多点都要做到位，如果有某个关键点没做到位，问题就会出现。
商业逻辑决定组织结构，而科学的评估体系和人才盘点方法，则帮助企业进行有效的组织优化和个人发展。通过系统化的评估、科学的人才盘点和绩效管理，企业能够全面掌握人才状况，制定科学的组织优化和人才培养计划。最终，建立起一个以高层班子为引擎，具备统一理念共识和高效执行力的卓越组织管理体系。
关于红海云
红海云是中国领先的新一代人力资源管理一体化综合解决方案提供商，核心产品红海eHR系统，打破传统人力资源管理系统功能模块数据割裂的局限，从核心人力管理、劳动力管理到战略人才管理，涵盖人力资源业务12大模块，百余项功能一体化布局。并通过红海云RedPaaS平台、RedAPI平台、自动化运维平台等底层数字化配套体系的赋能，让红海云eHR系统拥有了业内领先的灵活性和可扩展性。
迄今为止，红海云服务的客户已成功覆盖华北，华东、华南、西南地区市场，已有逾千家大中型企业借助红海产品获得领先的人力资源管理数字化能力，广泛分布于国企事业单位、地产、银行、医药、物业、物流、餐饮、服饰等行业，包括中国银行、保利物业、石药集团、以岭药业、科兴生物、中金珠宝、华宇集团、祥源控股、雪松控股、真功夫、中邮金融、影儿集团、比音勒芬、曹操出行等众多头部企业。
