1．e-HR到底是个什么东西？
　　这两年，e-HR的概念逐渐风行，可你真要问问“什么是e-HR”，却很少有人能够说清楚究竟什么是e-HR，一部分厂商认为自己的系统具备“自助服务”的功能或者部分模块是B/S（浏览器/服务器）架构就是“e-HR”。而也有不少企业里的HR从业者，只管自己能够用到系统来处理工作，不管它到底叫什么。当你问到他，他会说：“我不知道什么叫e-HR，但我们在用一个系统工作。”
　　我一直很执著地拿这个概念与许多人进行交流，却得不到一个满意的答案，还有人干脆跟我讲，“你干嘛老琢磨这个概念，太虚。”
　　但我却认为，这个概念是旗帜，是灯塔，是中国人力资源管理信息化的方向，既然这么重要，一定得把它的来龙去脉弄清楚。
　　HRIS和HRMS
　　从国际上来看，在20世纪70年代末到80年代初，基于DOS的单机版软件开始用于人事管理和人力资源管理；进入20世纪90年代，随着网络技术的发展，C/S和B/S架构的网络化的人力资源管理系统相继诞生并得到了充分的应用。在一开始，关于人力资源管理软件，人们称之为“HRIS”（Human Resource Information System），这一阶段的软件，着重于对人力资源信息的采集、维护等功能，主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等；随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的称呼随之出现，软件中增加了许多全新的模块，比如培训模块、绩效管理模块、门户、招聘模块等。目前，对人力资源管理软件称呼较多的就是“HRMS”，世界三大管理软件供应商都称自己的人力资源管理类软件为“HRMS”；世界知名的市场研究公司Gartner也称这类软件为“HRMS”。
　　e-HR时代到来
　　然而，新经济的到来注定要改变人们旧有的一切，作为电子商务技术在人力资源管理领域的应用，一个试图要取代HRMS而成为人力资源领域内最热门的词汇之一的“e-HR”——有人写成“eHR”——得以诞生。IBM公司也把自己推出的人力资源管理类系统，称之为“IBM e-HR”；人力资源管理领域最知名也是最大的几个咨询公司，比如HayGroup、WatsonWyatt、Hewitt、Towers Perrin、Mercer等都将信息技术进入人力资源管理后的时代称之为“e-HR”时代，他们相继推出了“e-HR”服务。
　　那么，到底什么是“e-HR”？为什么它代表了人力资源管理信息化的未来趋势？
　　简单来说，“e-HR”就是指电子化的人力资源管理，任何利用或引进了各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“e-HR”。但是，随着互联网的发展、电子商务理念与实践的发展，我们目前所说的“e-HR”已经是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化（BPR）”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的HR从业者外，普通员工、经理及总裁都将与e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。
　　从人力资源管理电子商务的角度来讲，e-HR既包括B2C（“Business to Consumer”，这里的“Consumer”是指“Employee”，于是演变成“B2E”，是指在企业人力资源管理与开发活动中，视各级员工为该活动的“客户”，通过双方的网上互动完成相关事务的处理或者说交易，员工类似“客户”一样从网上获得人力资源部门提供的“产品”和“服务”），还包括B2B（“Business to Business”，指企业人力资源业务从外部服务商，比如咨询公司、招聘网站、e-learning服务商等在线“采购”各类人力资源管理服务），甚至还要包括B2G（“Business to Government”，即人力资源管理活动中的有关与政府劳动人事部门发生业务往来的事务处理，由原来的书面、人工往来，转移到网上处理，比如保险、劳动合同审查等）。
　　e-HR与HRIS、HRMS
　　进一步讲，HRIS、HRMS与e-HR有什么关系？表面看来，好像HRMS之后的阶段是e-HR；也有些人认为人力资源管理信息化的发展历程是按照HRIS、HRMS、e-HR、ASP的方向发展。上述这些看法具有片面性，他们并没有弄清楚四者之间的关系。如上分析，HRIS与HRMS的关系已经清楚：而ASP只是人力资源管理信息系统利用的形式之一，是e-HR的表现形式之一。
　　按照“e-HR”的上述定义，作为一种新型的人力资源管理模式，HRIS、HRMS只是“e-HR”实现和得以运行的软件平台之一，e-learning、e-recruiting、呼叫中心等同样是“e-HR”运行的软件和信息平台。这些平台的集成以门户的形式表现出来，再加上外部服务商构成的电子商务网络，比如在线招聘、在线薪资、在线学习等，一种适应以网络化、知识化、全球化为特征的人力资源管理模式就是e-HR。
　　综合来讲，相对于HRIS和HRMS，e-HR是一种综合解决方案。
　　2．为什么要脱离ERP，而单独谈论e-HR？
　　这个问题一直困绕着ERP供应商和ERP用户。
　　在ERP供应商看来，人力资源相关模块只是ERP中的一个非主流模块，相对于财务、进销存、生产制造等模块，投入的人力和财力都非常有限，所以，人力资源模块下的许多功能组件的功能细致程度及灵活性，相比于专业的大型人力资源管理系统，差距很大。因为一方面，ERP中核心的业务模块的竞争是最为关键的竞争，他们实在没有过多精力投入在HR方面，另一方面，就算投入了，相对于中国这样一个人事劳资管理、人力资源管理及人力资本管理并存的混乱需求水平，他们的投入难以在短时间内获得回报，所以他们对HR产品的投入非常短见，这就决定了短期内国内ERP厂商的HR系统难以得到长足的进步和扩展。
　　而从ERP用户看来，两种势力在打架。一方是企业的信息化主管部门，另一方是人力资源管理部门。信息化部门认为，ERP里的人力资源管理模块已经足够使用，尽管他们甚至不打算选购ERP中的HR模块，或者把HR上线计划安排在整个项目进展中的最后一项；而HR部门却感到ERP中的其他业务模块是与业务系统紧密相关的，流程再造和实施上线非常复杂，而HR系统却可以在那个“复杂的工程”之外渐进式的进行，而且ERP里的HR模块根本无法满足很多细节的需要。
　　于是，一场围绕“是否脱离ERP，单独发展e-HR”的争论不断展开。为什么会这样？
　　要回答这个问题，还得回顾ERP的发展历史和e-HR产生的推动力。
　　在美国20世纪80年代，MRP(Manufacturing Requirements Planning—生产需求计划系统)兴盛起来，当时MRP的重点，是要将生产企业繁琐的生产需求计算自动化起来。以前可能要好几星期才可计算好的生产需求，有了MRP以后，三两天就算出来了。这时，工资计算或考勤管理，也都可以迅速计算出来，而不管是计件或计时。
　　随着MRPII(Manufacturing Resources Planning—生产资源计划系统)的出现，企业管理信息系统又迎来了一个新的突破。它在生产管理之外，把企业的其他许多不同功能，例如财务、生产管理、员工管理和销售物流的系统进行运作和资料整合，从而成为一套更全面的企业管理系统。进一步地，随着这些整合功能的不断扩展和分析报表技术的日渐成熟，更多的非生产性企业开始应用类似的系统，这也是ERP出现的时候。
　　但是e-HR又是另一回事。
　　从MRP、MRP-II到ERP都有人力资源管理的功能。但是，有这些功能并不等于可以做到e-HR。在MRP、MRP-II或ERP的系统环境里，员工和系统的关系都不是很密切的。这些系统只可支持一般的工资计算或个人信息管理。员工能接触到系统的层面也多限于一张工资单或三两个报表，这个跟e-HR距离还很远。
　　e-HR的推动有两个主要的原动力，第一是互联网技术的发展，把以前相对封闭的系统，通过互联网浏览器和严密的安全技术把人力资源管理功能开放到每一个员工那里。第二是企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，人力资源管理要从事务性的角色转变到战略性的合作伙伴角色。ERP是主要用来管理存货和生产物料之类的一些有形资产。对于很多企业来说，这些固定资产只占成本15%~30%左右。但工资支出往往就超出成本一半以上。另外，企业的价值就等于有形资产和人才资产之和，对于一些知识型企业来讲，人才资产的管理就是最主要的资产的管理，所以就显得无比重要。
　　3．e-HR在企业管理信息化全景图中的地位是否重要？
　　在大部分老板看来，这个问题的答案是不重要。e-HR在什么企业中重要？e-HR在那些脱离了粗放经营而向管理要效益发展阶段的企业里，在那些市场化经营程度高的企业里，在那些以人力资源为主要资产的行业里，还是在那些有钱而重视人才的企业里。
　　然而，无论你的企业是否在以上所列的企业类别里，你首先得承认，相对于企业前端的管理需要，HR的确是属于后端管理系统；但你并不能因为这一点，而延后或者忽略e-HR的引进，你应该积极主动争取，哪怕是从一般事务管理的e化开始都可以。
　　4．不同企业e-HR发展的策略有什么不一样？
　　e-HR对于HR从业者的一个挑战是：e-HR是一个综合的项目，它需要IT技术背景、项目管理技能、人力资源管理技能等综合性的能力；它还横跨人力资源部、财务部、IT部等多个部门；另外，在中国市场，企业的人力资源管理水平参差不齐，各个企业的需求层次不一样，每个企业的发展深度也不一样。
　　但不管怎么样，e-HR的发展过程，有一套严谨的发展模型可供遵循，有一条经过验证而行之有效的发展路线。
　　即便如此，不同的企业还是有不同的策略。就行业来看，生产制造型企业更关注工资、考勤、时间管理（排班、轮班等）及能力管理等，而金融服务行业则更关注绩效管理等，再深考虑一些，由于前者不是每个员工都有电脑，而只能通过自助服务终端或呼叫中心提供服务。
　　就企业性质来看，外企在全球统一的管理体系下，只考虑工作效率的提高等，因此他们在发展e-HR上是效率提高型，需要尽快用上系统，而国内企业或者说是国有集团企业，更多考虑管理模式的变革，考虑系统的安全与风险，有时候还要配合一些所谓的“政绩工程”等。
　　就企业发展规模或者阶段而言，发展中企业可以采取渐进式的解决方案，即分模块、分步骤逐步采购和上线系统；而定型或者集团企业适合采用完整的解决方案，即从某个厂商处采购一个大型的系统，当然一个集团的企业如果是从头开始系统构建，也可以从使用某一职能模块入手，或者选择集成的解决方案，即从不同的厂商那里采购不同的职能模块，而这些模块分别是不同厂商最优秀的模块。
　　5．为什么经过严格的e-HR选型程序，最终还是会选错e-HR供应商？
　　我们经常会听说某某公司在针对e-HR进行招标，接着听说是与一家公司签订合同，然而没过几个月，就传来项目失败的消息。项目失败的原因很多，但针对目前很多家企业，特别是国有企业搞招标的情况来看，失败者较多。原因有很多，比较典型的就是选型程序有问题，通常是“不懂系统的人在选系统，不用系统的人在定标准”。
　　针对选型，总是会有这样的误解：集团企业的需求就是高端产品需求，中小企业的需求就是低端需求。判断高端应用与低端应用的关键点在于，看它应用需求的深度与广度，而不是看企业的规模大小，看预算的多少。
　　关于选型，目前还有一个误区就是找系统集成商或者咨询公司提供选型服务。由于e-HR在国内的发展时间不长，国内大部分的系统集成商都没有这方面的实际经验和专业能力，系统集成商只是在技术和系统集成方面具有特长，当客户委托一个系统集成商进行选型时，他们就有可能从e-HR供应商那里拿到一部分“分成”。这样，项目预算到e-HR供应商那里的时候，已经少了很多，本来e-HR供应商在投标时就有一轮降价行为，这一次再分给系统集成商一笔，e-HR供应商的积极性与投入程度可能就会大打折扣。最后，最吃亏的就是客户。
　　有很多企业认为，做完管理咨询，为了能够落实和巩固管理咨询的成果，就马上请这家咨询公司代为进行e-HR的选型，上马e-HR。但事实上，首先，国内的大部分咨询公司对e-HR知之甚少，或者不具备e-HR项目管理的经验和能力，另一方面，他们会过度考察功能和管理思想，而忽视技术和可用性；其次，管理咨询的成果是否能够被客户顺利运作，或者沉淀成为该客户的实际操作流程，还有待验证，匆忙把这套并不成熟的流程配置到系统里，将会带来更大的损失。
　　6．如何确定e-HR的引进时机？
　　在中国，很多企业都会存在“跟风”的行为，ERP、CRM是这样，e-HR同样是这样。从2000年开始，随着人力资源管理软件的逐渐升温，一拨一拨的企业开始着手应用e-HR，到今年算是最高潮。然而，我们看到，很多企业不考虑自己的实际情况，匆匆上马，但很快就发现自己错了，或者项目处于失败的状态。为什么会这样？
　　引进e-HR的确需要一个基础。如何判断这个基础已达到可以上e-HR的地步？这就需要e-HR评估，评估企业的人力资源管理现状、网络技术环境、员工的信息化应用能力、人力资源管理关键的成功因素、HR人员的e-HR知识和能力等。根据这样的评估结果，可以确定目前是否是引进e-HR的恰当时机，也可以根据这样的评估绘出所在组织的e-HR蓝图。
　　管理咨询完成以后是否是e-HR的引进时机，笔者的看法如问题5所回答的那样，需要一个综合的判断。有时可能是，有时就不是，或者局部是，即有些管理职能方面咨询的结果与原来的流程没有大的改变，只是更加规范或者流程化，操作和执行起来不会存在什么问题。
　　有时，企业会遇到改制的机会，进而启动一种新的管理模式，这时也许是e-HR引进的好时机，只不过，你需要判断的是这种改制是过渡式的、渐进式的，或者暂时是终极式的。不同的模式，决定了不同的e-HR发展路线和策略，也决定了不同的成本与收益模型。
　　7.如何看待，HR的标准问题？
　　很多人都对一个行业的标准问题感兴趣。曾经有很多人问我：“e-HR行业什么时候会形成标准？好像现在任何一个人或几个人都可以开发出一套系统，他到底能否满足企业的需要，政府要报表的时候能否出来，能否与其他系统进行无缝连接……”
　　在笔者看来，大家之所以关注标准，大致有四个方面的考虑。第一，如果有标准，而某个e-HR软件商是通过标准认证的，企业用户就不用很谨慎地考虑这套系统是否规范，是否合乎大家的基本需要；第二，如果是政府、事业单位和国有企业，上级主管部门经常会要求上报固定格式的报表，如果一套。HR系统的信息代码不是按照国家人事信息代码的标准进行，或者没有这样的报表而需要二次开发的话，就会带来不少麻烦；第三，从长远来看，人力资源领域的在线交易会越来越多，比如用户的e-HR系统与招聘网站直接进行招聘广告的技放、简历的筛选和接受，比如在线采购培训课程，比如购买在线的薪酬福利对比服务等，这需要各家系统的信息是匹配和可交换的，第四，与企业内其他管理系统的整合，以及系统的升级，比如与ERP、CRM等进行协同，比如从一个较简单的HR系统升级到一个大型的人力资源管理系统，如果两者都遵循一定的数据规范和标准，那么升级的成本就会降低很多。
　　如何才能达到上述的境界，需要什么样的标准支持？笔者认为，应该有政府颁布的强制标准和行业协会制定的可选标准，比如，美国有职位大典，全面囊括了美国几乎所有的职位，而在中国，劳动和社会保障部虽然公布过一个职位分类大典，但由于滞后于实际经济生活，很少被使用。当然，职位分类大典只是一个基础性的标准，比较重要的是信息代码的标准，国家人事部、国家劳动和社会保障部、国家科技部、国家信息产业部、中组部五部委联合颁布了国家人事信息代码规范，用于规范人事信息化领域的代码编制，但由于其局限于国家公共机构和国有企业，部分代码在工作中无实际意义，实际上。HR软件商业遵循的并不多。劳动部从构建国家劳动和社会保障信息系统平台的角度，曾经尝试制定用于企业需要的劳动管理和社会保障管理的相关信息代码标准，但由于这是一项庞大而复杂的工程，目前并没有太多的进展。
　　那么，在各种标准都不成熟的情况下，用户该如何看待标准的问题？笔者认为，对于标准问题，暂不用太多关注，是否选择某一个系统，要有一个综合的选型评估，毕竟，上e-HR系统主要是为了提高工作效率节省成本，改变管理模式，而上级单位要的报表，只是众多需求中的一小部分需求。
　　8.e-HR供应商非常多，而表面看起来大同小异，怎么选？
　　经常有人谈论e-HR，他们还常草率说出口的话就是“目前国内。HR产品还不成熟”或者是“很不成熟”。我常常会反问他们“你对e-HR了解有多少，你对市场上众多的产品了解多少？怎么样才叫成熟？”
　　的确，相比于两年前，现在做HR软件的公司更加多了，有人说是100多家，有人说是300多家，也有人说是500多家，当然，有很多不是以HR软件为主营业务的。其中，做HR软件历史较长、也应该算占有主流地位的在20家左右。这些公司和产品是否成熟？
　　我认为，相对于中国市场用户的需求来看，这20多家公司和产品是成熟的，不成熟的反而是一些用户的需求。从世界三大来看，SAP从1997年就开始了本土化，并且拥有了40多家国内巨头企业的成功案例；PeopleSoft白今年年初也推出了本土化的版本，并且很快为通用汽车、上海浦东发展银行、中国民生银行等企业提供e-HR产品和服务。他们都是带着人力资源管理的全球最佳实践来到中国，虽然未必全都适合中国企业，但我相信，中国企业的最佳实践他们用技术是可以实现的。从国内主流HR专业软件商来看，金益康、朗新偏重于政府事业单位及国有企业，产品功能集中在事务处理和报表层面较多，万古、铂金、施特伟、嘉扬、奇正等偏重于三资企业和民营企业，产品理念接近现代人力资源管理的思想，软件功能也是多年积累众多行业领先客户的需要而产生。
　　有些咨询公司总是抨击现有眼软件没有体现管理思想，不能提供人力资源管理整体的解决方案。我倒是想问问这些咨询公司：“你们对e-HR了解多少？你们是否做过或为企业做过e-HR的项目？你们为客户提供的咨询方案真正能落实的有多少？你们所设计的流程是否能够走得通？”当然，也不能排除有少数咨询公司具备e-HR项目的能力。
　　我之所以为国内的HR软件商“打抱不平”，是因为我看到这一个群体为中国人力资源管理信息化在“日夜操劳”，可能一年365天，他们天天在为e-HR琢磨和忙碌，为更完善自己的产品、为满足客户的需求、为客户出现的每一个问题而奔波。
　　但另一方面，我们不得不考虑到：他们都需要赚钱以维持生存和发展。于是，我们看到的是“天花乱坠的演示，信口开河的承诺，悉心安排的成功案例”。该选哪一个？即便当你谈完合同，就要盖章时，仍然是胆战心惊，不知道你会不会因为这个项目的失败而职位不保。
　　究竟如何选型，才算是成功的选型？上边我们谈到，e-HR初期应该做一个e-HR的评估，评估的结果决定了我们的。HR蓝图，根据这个e-HR蓝图，我们进行需求分析，接着做需求规格说明书，制定投标规则和标书，根据投标书进行筛选，这个筛选的过程就是选型的过程。选型要考察一个HR软件商诸多方面的因素，企业用户逐一考察并做深入了解是不现实的，这时就需要e-HR培训、需求分析、选型和实施监理等。
　　9.e-HR，以HR业务为主导，还是以企业信息化整体布局为主导？
　　说实话，目前的中国企业里，ehr的地位受到重视的并不多。我们看到很多企业在讨论ERP的项目时，根本就没有把HR的信息化考虑进去，即使考虑，也是排在整个项目进程的最后。还有一个因素是，在一般的ERP产品里，HR的功能非常粗糙，无法完全满足HR的需要。
　　这时，我们就要思考：e-HR的终极目标是什么？e-HR的终极目标不是为配合企业信息化整体布局，我们不能因为ERP项目的复杂或者更加重要，而把e-HR的目标牺牲或抛弃，。HR的终极目标是提高HR的工作效率、改善服务品质、提升HR工作的价值层次。在一个庞大的ERP项目面前，HR可以先行一步，或者从小做起，至少是先把事务工作e化起来，这样做成本很低，而风险相对较小。更进一步，如果该企业采购的ERP里的HR与需求差距较大，完全可以把e-HR的预算单独抽出来，购买更加专业实用的e-HR系统。
　　说到底，在e-HR的主导路线上，应该以HR的业务为主导，当然，也需要适当配合企业信息化的整体布局。
　　10.e-HR，人力资源管理提升和变革的必由之路？
　　我们在上边谈。HR的概念时，已经提到e-HR是一种全新的人力资源管理模式，它融合了互联网等信息技术和人力资摞管理领域的最新理念。技术和新思想的相辅相成，共同推动了人力资源管理向前发展。
　　所以，e-HR是人力资源管理提升和变革的必由之路。
　　首先，当我们对HR的工作深入开展，同时需要有量化的分析时，需要建立模型，对数据进行整理和挖掘，做更多的分析与决策，而这必须借助于信息系统才能完成。
　　其次，当今HR的一个热门话题就是从事务性角色转变为战略合作伙伴的角色。要完成这样的角色转变，就需要HR从繁琐的日常事务中解放出来，借助于自动化、网络化是必由之路。
　　第三，在一个管理规范、经理人职业化的企业里，存在着人力资源管理全面化的需要，即人力资源管理不只是人力资源部门的事情，是每一个职业经理人的重要职责，而人力资源部则需要提供一个高效、务实、快捷而稳定的平台，这个平台非网络化的。HR莫属。
　　第四，HR需要改善在企业里的形象，提升人力资源管理的质量水准，提高员工满意度，这需要通过自助服务或者门户进行一对一的个性化服务，而这也必须借助于e-HR系统。
　　11.如何评价和衡量e-HR的应用效果？
　　评价和衡量e-HR应用效果的方陆有很多种。定性和定量都可以拿出结果来。但笔者认为，这个问题的关键是：你想要得到什么，而不是它能给你带来什么？当然，软件不是无所不能的。就信息技术可以实现的层面而言，只要预算适当，没有实现不了的。但你需要思考的是，你想要从e-HR中得到什么？
　　为什么要问这个问题？因为有些人非常小看e-HR，认为就是帮助自己算算工资、管理一下原来纸面的档案，而忽略了e-HR战略意义的价值；而另外一些人，则对。HR抱有过高的期望，总希望一切都网络化起来，但他没有想到自己的企业是否准备好了，自己企业目前的状况是否能够成功引进e-HR。
　　12.e-HR的热潮何时到来？
　　曾经听到这样一件事情：国家有关部门想知道中国有多少人在美国读博士，这个数字国内算不出来，最后结果是从美国的有关部门算出来的，因为他们有完善的信息系统。讲这件事的是国家人事部人事科学研究院副院长王通讯。他说，以前讲“党管干部”，现在是党也要管人才，党要把中国的“高级人才”和“核心人才”“管”起来。所谓“管”，不是限制、不是找茬，而是建立一套有效的系统，把这些人才识别出来、建立专门的人事和能力档案、监督激励和保护措施的落实情况等，而这必须借助于信息系统才能高效开展工作。而如果这样的策略颁布，必然会带来“高级人才管理的信息系统”，这则是政府和社会意义的e-HR。
　　国家人事部在争取建立类似“金人工程”的全国人事人才信息管理平台，如果一旦能够立项成功，那么几十亿甚至上百亿的建设资金到位，人事、人力资源信息化的热潮到来也为时不远。
　　笔者相信，当政府或者社会力量对e-HR进行立项建设时，更多的企业也会争相引进e-HR，那时也许是e-HR的应用热潮，但至少目前还是处在发展期。